Исследование коммуникаций на примере компании "евросеть". Анализ системы коммуникаций Организационные коммуникации и преграды на их пути

В данном разделе проводится описание движения организационно-управленческой, технологической и экономической информации в системе управления на предприятии по схеме:

Источник (т.е. тип документации);

Отправитель (должность или структурное подразделение);

Получатель (должность или структурное подразделение).

Договоры, заявки на поставку

Платежи доставка

Заявки отчеты об отчеты

На поставку отгрузке

Договоры на

Поставку

Заявки на доставку

Отчеты о доставке

Ниже приведено описание отделов, участвующих в системе коммуникаций ООО «РАСКО»:

1. Бухгалтерия. В соответствии с законодательством, бухгалтерия является отдельным структурным подразделением предприятия, её начальник (главный бухгалтер) подчиняется непосредственно руководителю предприятия. Рациональность организации учёта во многом зависит от правильности определения структуры бухгалтерского аппарата. Количественный состав бухгалтерии и её штатно-должностная структура зависит от: размер хозяйствующего субъекта, вид деятельности и отраслевая принадлежность, организация и технология производства, наличие, количество и расположение обособленных подразделений, опыт и квалификация бухгалтеров, степень автоматизации учётной работы.

Основной управленческой задачей бухгалтерии является сбор и обработка полной и достоверной информации о деятельности предприятия. Такая информация, в основном, используется в двух целях:

1. Принятие решений на основе экономического анализа такой информации.

2. Осуществление финансового контроля.

На ООО «РАСКО» созданы следующие подразделения:

1. Подразделения бухгалтерии

· расчётный отдел - начисление оплаты труда и социальных выплат,

· касса - операции с наличными деньгами, ценными бумагами,

· общий отдел - сбор и группировка информации, формирование отчётности.

2. Отделы, входящие в состав бухгалтерии

· отдел труда и заработной платы - учёт рабочего времени, смен, отпусков, освобождений по болезни и т. п.

· планово-экономический отдел - технико-экономическое планирование производства, анализ результатов производственной деятельности,

· сметный отдел - пообъектный расчёт предстоящих доходов и расходов,

3. Самостоятельные подразделения, с которыми бухгалтерия взаимодействует наиболее тесно

· отдел кадров - учёт персонала,

· юридическая служба - проверка и визирование проектов хозяйственных договоров и локальных нормативных актов.

· служба внутреннего контроля - проверки структурных подразделений хозяйствующего субъекта.

2. Отдел сбыта . Отдел сбыта – это отдел, занимающийся обеспечением выполнения планов поставки продукции в срок и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами. Функциями отдела сбыта являются:

v Подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции.

v Участие совместно с соответствующими службами предприятия в формировании годовых, квартальных, месячных номенклатурных планов производства и суточных планов-графиков сдачи готовой продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и номенклатуре.

v Обеспечение соблюдения норматива остатков готовой продукции, организации правильного хранения готовой продукции, ее рассортировки, комплектации, консервации, упаковки и отправки потребителям.

v Осуществление учета и контроля над выполнением планов поставки по номенклатуре в разрезе заключенных договоров.

v Предъявление претензий цехам-изготовителям за невыполнение внутризаводских обязательств по изготовлению и сдаче продукции.

v Подготовка еженедельных рапортов об отгрузке продукции и запасных частей на экспорт и т.д.

Отдел сбыта взаимодействует с такими структурными подразделениями, как:

Ø С отделом охраны труда. Получает: предписания и указания по устранению нарушений норм и правил по охране труда, техники безопасности и производственной санитарии, требования о проведении в случае необходимости технической экспертизы и заключений о состоянии оборудования, оснастки, транспортных средств, их степени безопасности и безвредности технологических процессов, графики комплексных обследований состояния охраны труда подразделений и целевых проверок объектов повышенной опасности, нормативную литературу по вопросам охраны труда. Представляет: отчеты о выполнении предписаний и указаний и других контролирующих органов по вопросам охраны труда и техники безопасности и устранению нарушений правил и норм по охране труда, отчеты о выполнении комплексного плана по улучшению условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий.

Ø С транспортным отделом. Получает: месячные, декадные и суточные планы отгрузки готовой продукции всеми видами транспорта, планы-графики завоза запчастей, комплектующих изделий и т.п. на склады сбыта. Представляет: годовой, квартальный и месячный номенклатурный планы отгрузки готовой продукции, намеченные изменения планов отгрузки, заявки на подачу железнодорожного подвижного состава, контейнеров и автотранспорта на месяц, квартал, год.

Ø С финансовым отделом. Получает: извещения банка о выставленных заказчиками аккредитивах (для исполнения), утвержденные нормативы оборотных средств по готовой продукции, в том числе товарам, отгруженным по документам, не сданным на инкассо. Представляет: договоры и соглашения на поставку готовой продукции (для согласования), планы отгрузки товарной продукции, данные о запасах готовой продукции и их соответствии нормативам, документацию на отгруженную продукцию не позднее первой половины дня, следующего за отгрузкой продукции, ежедневные справки об отгрузке и остатках готовой продукции на складах. Выставления счетов на инкассо предприятиям, на взыскание сумм за некачественную продукцию с поставщиков запасных частей.

Ø С планово-экономическим отделом. Получает: планы производства и технико-экономические нормативы и показатели для планирования и оценки деятельности на планируемый период, инструктаж, методические рекомендации по вопросам хозяйственного расчета, планирования и эффективного использования ресурсов, планы производства для заключения договоров с заказчиками, плановые хозрасчетные показатели отдела, утвержденные цены на продукцию. Представляет: отчет по основным хозрасчетным показателям, готовой продукции на складах отдела сбыта, данные о недопоставке продукции, сумма недопоставленной по договорам продукции за отчетный месяц и нарастающим итогом с начала квартала (года), отчет о выполнении плана поставок с учетом заключенных договоров, остатки готовой продукции.

Ø С отделом кадров. Получает: годовые и перспективные планы потребностей в кадрах, указания в вопросах подбора, расстановки и воспитания кадров. Представляет: отчетность по вопросам движения, подбора, расстановки и воспитания кадров, резерв на выдвижение на руководящие должности, заявки на потребность в кадрах, табели или другие документы учета рабочего времени. И с многими другими отделами.

3. СГИ. СГИ (сбытовой склад) – это помещение, предназначенное хранения готовой продукции и оказания складских услуг. На этих складах производится накопление и хранение готовой продукции, подбор ассортимента в соответствии с установленным договором планом реализации, упаковка продукции, маркировка тарных мест, оформление сопроводительных документов и отгрузка. Они находятся в ведении отделов сбыта предприятия. В них хранится готовая продукция предприятия, подлежащая отгрузке потребителям в соответствии с установленным планом реализации продукции. Склад готовых изделий должен располагаться после выпускающих цехов. К ним также должны быть подведены пути внешнего транспорта. такое расположение складов необходимо для удешевления транспортировки, а также сокращения излишних расходов на погрузочно-разгрузочные операции. Сбытовые склады являются приемщиками продукции предприятия, и через них организуется ее поставка потребителям. Благодаря этомусбытовые склады могут оказывать организующее влияние на производственный процесс, добиваясь равномерной сдачи выпускающими цехами продукции и хорошего ее качества.

4. Транспортный отдел предприятия. Транспортный отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется заместителю директора по коммерческим вопросам. Его задача: осуществление транспортировки поставок готовой продукции в требуемые сроки и по оптимальным ценам. Функции отдела:

ü Разработка годовых, квартальных, месячных и оперативно-календарных планов-графиков транспортных перевозок на основе плана отгрузки готовой продукции и выполнения плана производства структурными подразделениями предприятия.

ü Контроль за своевременным выполнением планов поставок транспортных средств, тары, планов погрузочно-разгрузочных работ.

ü Обеспечение приема на склад, подготовки, хранения и отгрузки готовой продукции в номенклатуре и в сроки, установленные договорами. Оформление сопровождающей транспортные операции документации.

ü Осуществление сводного учета выполнения плана транспортными подразделениями по основным технико-экономическим показателям. Составление необходимой отчетности по транспортным подразделениям и представление ее в установленный срок в вышестоящие организации.

ü Разработка организационно-технических мероприятий по совершенствованию и более рациональному использованию транспортных средств, повышению производительности труда, внедрению прогрессивных видов транспорта и снижению транспортных расходов.

ü Подготовка и заключение в установленном порядке договоров со сторонними организациями на эксплуатацию подъездных железнодорожных путей, на транспорт общего пользования, выполнение транспортных и погрузочно-разгрузочных работ и других видов транспортных услуг.

ü Контроль за своевременностью согласования перевозок негабаритных грузов и расчет их крепления, которые производят отделы, выдавшие заявку на их перевозку.

ü Обеспечение сохранности готовой продукции.

ü Определение потребности и составление расчетов и заготовок на необходимые предприятию транспортные средства (локомотивы, вагоны, автомашины, тракторы, прицепы, погрузчики, электрокары), автогаражное и станочное оборудование, а также на необходимые запасные части по всем видам транспортных и погрузочно-разгрузочных средств, находящихся на балансе транспортных подразделений предприятия, материалы для их ремонта. Представление заявок в соответствующие организации в установленном порядке и осуществление контроля за их реализацией.

Как и другие отделы, он взаимодействует:

§ С отделами материально-технического снабжения, внешней кооперации, инструментальным, капитального строительства. Получает: планы и объемы завоза материалов, комплектующих изделий, инструмента, строительных материалов; объемы земляных работ. Представляет: заявки на необходимые транспортной службе предприятия материалы, запасные части, инструмент, гаражное оборудование.

§ С планово-экономическим отделом. Получает: годовую и квартальную производственную программу по предприятию; утвержденный план производственно-хозяйственной деятельности транспортной службы предприятия; методические указания по вопросам планирования и внутризаводского хозрасчета; цены на отгруженную продукцию; утвержденную сумму предельных ассигнований на содержание служебных легковых автомобилей. Представляет: проект плана производственно-хозяйственной деятельности транспортной службы предприятия в разрезе цехов; отчеты о производственно-хозяйственной деятельности транспортной службы предприятия; планы и отчеты о выполнении планов и оргтехмероприятий по транспортной службе предприятия; сведения о ритмичности отгрузки готовой продукции; смету расходов на содержание легковых автомобилей.

§ С главной бухгалтерией. Получает: инструкцию о ведении учета в транспортной службе предприятия. Представляет: документы, необходимые для бухгалтерского учета и контроля за хозяйственной деятельностью транспортных цехов.

§ С отделом главного технолога и отделом автоматизации и механизации производств. Получает: проект технологического маршрута на изготовление деталей и узлов (для согласования); техническую документацию на внутризаводские перевозки, погрузочно-разгрузочные работы, механизацию и автоматизацию в транспортных цехах предприятия; расчеты необходимого количества транспорта на внутризаводских перевозках; анализ уровня и степени механизации труда на погрузочно-разгрузочных, транспортно-складских работах. Представляет: на согласование план оргтехмероприятий и отдельные технические задания на проектирование по расшивке узких мест.

Для исследования системы коммуникации проведем исследование ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) предприятия.

Для определения ЦОЕ трудового коллектива используется список из 24 качеств: 1 – постоянство; 2 – выдержка; 3 – свобода действий; 4 – общительность; 5 – исполнительность; 6 – переменчивость; 7 – чувствительность; 8 – знание своих возможностей; 9 – соблюдение семейных традиций; 10 – склонность к воображению; 11 – самомнение; 12 – мастерство; 13 – бережливость; 14 – организованность; 15 – изворотливость; 16 – инициативность; 17 – целеустремленность;18 – настойчивость; 19 – умение слушать собеседника; 20 – искренность; 21 – самостоятельность; 22 – эрудированность; 23 – стремление к успеху; 24 – деловитость.

Таблица 3

Сводная таблица опроса сотрудников

Уровень ЦОЕ определятся по формуле: , где n - сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших в группе максимальное предпочтение; m - сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших наименьшее предпочтение; N – общее количество выборов.

Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод, что мнения по ценностным факторам группы совпадает.

В заключении данного раздела, я хочу описать функционирование отдела кадров . Отдел кадров – обособленное функциональное подразделение компании, подчиняющееся президенту компании и выполняющее основные задачи:

· организация работы по выработке кадровой политики;

· подбор, отбор, расстановка, изучение и использование рабочих кадров, руководителей и специалистов;

· участие в формировании стабильного коллектива;

· создание кадрового резерва и работы с ним;

· организация учета кадров.

Общие положение о работе отдела кадров представлены в приложении 2.

Из всего выше перечисленного, можно сделать вывод , что в системе управления, движение информации происходит своевременно, а проблемы, возникающие в ходе работы компании могут быть устранены в ходе обратной связи с рабочими и работниками, находящимися в подчинении.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕСТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Анализ коммуникаций в организации

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

Специализация__________________________________________________________

Руководитель проекта_________________________________________Е.А.Волкова

Консультанты по разделам:

Экономическая часть__________________________________________ Е.А.Волкова

Экологическая и правовая часть_________________________________ А.Н. Чекин

Допустить к защите:

Зав.кафедрой

_________________________

_____ __________ _________

Введение…………………………………………………………………………………3

Глава 1 Коммуникации в организации…..……………………………………………..7

1.1 Коммуникации – понятие и функции………………………………………..….....7

1.2 Типы коммуникаций…………………………………………………………….…11

1.3 Коммуникационный процесс…………………………………………………….....18

1.4 Коммуникационные сети и стили………………………………………………...25

1.5 Межличностные коммуникации и барьеры……………………………………..…30

1.6 Организационные коммуникации и преграды на их пути…………………….…..36

1.7 Регулирование информационных потоков…………………………………………39

Глава 2 Системы коммуникаций в ООО «Дина-Сервис»……………...……………43

2.1 Характеристика предприятия………………….……………………………….….43

2.2 Структура коммуникаций………………………....…………………………….…46

2.3 Проведение анализа коммуникаций………………………...……………………...48

Глава 4 Организационно – экономическая эффективность рекомендаций………..87

Глава 5 Экологически-правовое обеспечение проекта..…………………………….90

Заключение……………………………………………………………………………..96

Список использованных источников…………………………………………………98

Введение

Одним из самых важных факторов интеграции управления является коммуникация. Коммуникация - это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей.

Коммуникация – это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно рассматривать как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками».

Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

Коммуникация стала темой исследований сравнительно недавно не потому, что древние народы были в неведении, о её важной роли, а потому что все «знали» о ее необходимости и принимали участие в распространении информации. Бернанд был одним из первых и, по крайней мере, одним из наиболее известных авторов, кто серьезным образом рассматривал коммуникацию на крупных предприятиях. Он рассматривал ее как средство, с помощью которого люди объединены в организацию для достижения общей цели. Это до сих пор остается основной функцией коммуникации. Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой – формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление.

Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства. Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но понятно, если учесть, что руководитель занимается этим, для реализации своей роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно то, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель выполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции для формулирования целей своей организации и достижения их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей.

Это означает, что для успеха индивида и организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации – одна из сфер возникновения проблем менеджера.

Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Таким образом, коммуникация представляет собой сложный процесс. Основными компонентами которого, являются:

Субъекты коммуникационного процесса-отправитель и получатель сообщения (коммуникатор и реципиент);

Средства коммуникации- код, используемый для передачи информации в знаковой форме (слова, картинки, ноты и т. д.), а также каналы, по которым передается сообщение от коммутатора к реципиенту (письмо, телефон, радио, телеграф и т.д.);

Предмет коммуникации (какое-то явление, событие и т.п.) и отражающее его сообщение (статья, радиопередача, телевизионный сюжет и т.д.);

Эффект коммуникации- последствия коммуникации, выраженные в изменении внутреннего состояния субъектов коммуникационного процесса, в их взаимоотношениях или в их действиях.

При рассмотрении коммуникационного процесса не­обходимо учитывать, что в условиях человеческого обще­ния важно не только то, как информация передается, но и то, как формируется, уточняется, развивается. Коммуника­ция и информация различные, но связанные между собой вещи. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается.

Для того чтобы коммуникация состоялась, необхо­димо, как минимум, наличие двух людей. Поэтому каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каж­дой из сторон определенных навыков и умений.

В специфически человеческом обмене информацией особую роль для каждого участника общения играет зна­чимость информации, так как люди не просто обменива­ются словами, а стремятся при этом выработать общий смысл. А это возможно при условии, что информация не только принята, но и понятна, осмыслена.

Цель работы – разработка всесторонне обоснованных рекомендаций по совершенствованию коммуникаций ООО «Дина-Сервис»

Задача работы – провести анализ состояния решаемой проблемы, выявить подходы, пути и методы решения проблем. Дать общую характеристику предприятия. Провести необходимые изучения коммуникаций организации, разработать рекомендации по совершенствованию коммуникаций. Выполнить экономическое и всестороннее обоснование рекомендаций: рассчитать ожидаемые экономический и организационный эффекты.

Для исследования процессов использовались методы анализа литературы, наблюдение и изучение документации ООО «Дина-Сервис». Эти методы были выбраны в связи с их доступностью и возможностью доступа к информации не являющейся конфиденциальной.

Глава 1 Коммуникации в организации

1.1 Коммуникации – понятие и функции

Коммуникация (лат. communicatio), буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми». В практическом плане - это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.

Некоторые учёные придерживаются следующего определения коммуникаций (лат. communicatio) – делать общим, связываться, общаться, и утверждают, что это первое условие существования организации .

Американский психотерапевт Э. Берн в 1955г. основал трансактный анализ – это единица общения, состоящая из коммуникационного стимула и коммуникационного ответа. Берн описал три Я-состояния (родитель, взрослый и дитя), в которых может находиться каждый человек и которые попеременно, а иногда вместе выходят на внешнюю коммуникацию. Я-состояния – нормальные психологические состояния человеческой личности.

Эдвард Лолер говорит, что “информационная система - это ключ к эффективной координации и обратной связи в любой организации, но в особенности она важна в системе с высокой степенью участия работников в принятии решений“.

На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется. Этот факт был проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом при изучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального обслуживания. В то время как 85% мастеров считали, что их подчинённые чувствуют себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчинённых в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчинённым решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчинённых, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализировал работу калифорнийской компании в области здравоохранения и выявил существенные различия между руководителями высшего звена, среднего и низового уровней в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их организациях .

Немецкие маркетологи Э.Дихтиль и Х.Хёршген пишут, что «до сих пор не удалось создать исчерпывающую квалификацию форм маркетинговых коммуникаций».

Ж.-Ж. Ламбен к формам маркетинговых коммуникаций относит рекламу, уличную продажу, стимулирование продаж и PR. В дополнение к этим формам Ламбен относит к прямому маркетингу такие средства коммуникации, как продажа по каталогам, теле-маркетинг, прямая почтовая реклама, выставки и ярмарки.

Р. Даймари считает необходимым выделить из PR publicity, а из рекламы – корпоративную рекламу («рекламу имиджа корпорации»).

В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии – осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия.

Так же, коммуникации можно рассматривать, как собирательный термин, обозначающий взаимодействие субъектов на основе информации .Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, её эффективное функционирование в значительной степени зависит от качества коммуникаций . В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии - осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия.

Существует две основные функции коммуникации: информационная и личностная. Первая осуществляет процесс движения информации, вторая – взаимодействие личностей. Эти две функции теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и поличностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

Если описать работу менеджера, то руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации . Это кажется невероятным, но понятно, если учесть, что руководитель занимается этим, для реализации своей роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно то, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникацию связующим процессом.

Исходя из того, что руководитель исполняет три роли и осуществляет четыре основные функции, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций в целом, необходимы эффективные коммуникации.

Хотя и признанно, что коммуникации имеют большое значение для организаций, опросы показа ли, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. По данным ещё одного опроса примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией является одной из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем . Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, необходимо учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Думая об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на приведённые выше случаи приходится большая часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий сложный процесс. Выявим, где снаружи и внутри организации требуются эффективные коммуникации. Если бы нужно было изучить, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы нацелить на какие-то вопросы, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются различными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они общаются с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок. В направлении отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется формированию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также информирует о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу различных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму и организация, имеющая профсоюз. Если профсоюз отсутствует, то организация может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз выделим, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., обращающиеся внутри организации, в основе своей являются ответной реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

1.2 Типы коммуникаций

Межуровневые коммуникации в организациях

В рамках вертикальных коммуникаций информация перемещается внутри организации с уровня на уровень. Она передаётся по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие (Рисунок 1). Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений .

Кроме обмена по нисходящей, организации необходима передача информации по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента - первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот – вице-президента по банковским операциям .

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», - руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий для повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности .

На каждом из перечисленных ранее уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Допустим, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску рационализаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в дальнейшем. В конечном итоге организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долл.

Коммуникации по восходящей – т.е. снизу вверх, также являются способом оповещения верха о том, что происходит на низших уровнях. Таким образом руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, служебных записок, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации между различными отделами (подразделениями)

В дополнение к обмену вертикальным коммуникациям организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях . Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между подразделениями необходим для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные отделы и управления работали совместно, продвигая организацию в намеченном направлении.

К примеру, представители разных отделов в школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Похожим образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле издержек, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно – исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции . На основе базовой технологии компании могут выпускать различные продукты, поэтому первостепенную важность имеет возможность получать информацию через проектно – исследовательский отдел о том, чего хочет рынок. Это позволит организации сохранить близость к потребителю и продолжить эффективно удовлетворять его запросы. Похожим образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно – исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. Также в горизонтальных коммуникациях часто участвуют комитеты или специальные группы.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель – подчиненный и руководитель – рабочая группа

Возможно, отношения между руководителем и подчиненным являются наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, что рассматривалось выше, мы этот вид обмена информацией рассматриваем отдельно, поскольку основную часть коммуникативной деятельности руководителя составляет именно отношения между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми .

С прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждение проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об усовершенствованиях и предложениях связаны некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Повысить эффективность действий группы руководителю позволяют коммуникации с рабочей группой в целом. Так как в обмене информацией участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах, приоритетах и перспективах отдела, о том, как необходимо работать, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Повышению удовлетворенности сотрудников своей работой могут способствовать отношения равенства, какие указаны выше.

Формальные коммуникации

Коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций. Они определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам . Такие коммуникации обычно бывают в виде письменного сообщения. Письменные сообщения имеют определенные преимущества. Они могут быть сохранены как записи и источники ссылок, они часто более тщательно сформулированы, чем устные сообщения, и иногда могут сэкономить и время и деньги. Они используются для осуществления огромного объема бумажной работы при заключении сделок и соглашений, изложения организационных схем и правил, составления уставов корпораций и других юридических документов, для публикации бюллетеней, меморандумов, составления контрактов и рекламаций, рекламы и сообщений печати, изложения курса деятельности, делегирования полномочий, описания должностей и многих других вещей. Письменные сообщения имеют и недостатки. Люди могут быть внимательными и точными при составлении сообщений, но они этого часто не делают. Плохо написанные сообщения, за которыми следуют многочисленные письменные и устные «разъяснения», делают конечное сообщение и дорогим и путаным. Письменные коммуникации имеют еще одну функцию - сохранение документов в юридических целях.

Неформальные коммуникации

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передастся много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами” .

Неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздание, изменение в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание после работы и т. д.

Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - это обмен .

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Для эффективного обмена информацией, подчиненный должен сообщить, как он понимает задачу и ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в одном случае, когда одна сторона “предлагает” информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять наибольшее внимание коммуникационному процессу.

Коммуникации с внешней средой

Очень ёмкое и обширное понятие, так как в него входят и обмен информацией с потенциальными потребителями и поставщиками, постоянное общение в среде конкурирующих организаций, предоставление различных отчётов по финансовой деятельности в различные государственные органы и даже, возможно и не всегда косвенное, участие во всевозможных политических процессах (рисунок 2). На этом перечень всех связей с "внешним миром" далеко не заканчивается, но все они направлены на своевременное и успешное реагирование на изменение внешних факторов.

Рисунок 1- Коммуникации внутри организации

Кроме того, любая организация является объектом социальным, и должна подчиняться не только негласным правилам современного цивилизованного общества, но и государственному регулированию, что в свою очередь доказывает непосредственное влияние на неё внешней окружающей среды.

Рисунок 2- Коммуникации между организацией и внешней средой

1.3 Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс - это процесс в ходе которого информация передаётся от одного субъекта другому.

Во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильным и, следовательно, обмен информацией - неэффективным, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Дело в основном в том, что люди забывают тот факт, что коммуникация - это обмен. Что приводит к не столь эффективному общению. Необходимо, чтобы во время передачи информации обе стороны играли активную роль. Например, при описании руководителем обязанностей подчиненному, надо, чтобы тот в свою очередь сообщил, как он их понимает, и что вы ждете от него при их выполнении. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Изучение коммуникации предполагает рассмотрение её, как процесса, состоящего из этапов и стадий, а знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Следовательно, можно сделать вывод: коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми .

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако гарантии эффективности общения участвовавших в обмене информацией людей нет. Это можно наблюдать, сталкиваясь со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Для лучшего понимания процесса обмена информацией и условий его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей .

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1.Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2.Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.Канал – средство передачи информации.

4.Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1.Зарождение идеи.

2.Кодирование и выбор канала.

3.Передача.

Эти этапы проиллюстрированы на рисунке 3 .

Рисунок 3 – Простая модель процесса коммуникации

Затруднение выделения этапов процесса коммуникации вызвано тем, что весь процесс часто завершается за несколько секунд. Проанализируем эти этапы, чтобы показать какие проблемы могут возникать в разных точках. Этот анализ подобен внимательному разглядыванию отдельного кадра на кинопленке.

Зарождение идеи

Формулирование идеи или отбор информации это начало обмена информацией. Отправитель решает, какую достойную идею или сообщение следует сделать предметом обмена. На этом первом этапе многие попытки обмена информацией обрываются, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Необходимо помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Для осуществления эффективного обмена, отправитель должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключать в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных .

Этот пример показывает связь между восприятием и коммуникаций. У руководителя, считающего подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, вероятней всего найдутся дельные положительные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, воспринимающий подчиненных и детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, вероятно заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

Еще один пример ожидаемых проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6 % увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет решить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение точно таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что необходимы изменения. Если же руководитель, в самом деле, продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти следующим заключениям:

1.Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения - прирост производства на 6% без дополнительных сверхурочных.

2.Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.

3.Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения –качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своём сообщении высшее руководство .

Неудовлетворительно обменивающиеся информацией руководители, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Смысл таков, что для поведения подчиненных ролевой моделью часто служат руководители высшего звена. Если руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информацией, вполне можно повести себя подобным образам, обмениваясь информацией со своими подчиненными. Однако, находясь в ином положении, чем начальство, вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что необходимо, так это осознать - какие идеи предназначены к передаче до того, как отправляете сообщение, и уверенность в адекватности идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала

Перед тем как передать идею, отправитель с помощью символов должен закодировать ее, используя для этого систему кодовых знаков. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществим одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме .

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. В качестве каналов используются среда(воздух, вода, свет, вкус, физические действия) и различные технические приспособления и устройства (линии, волны и т.п.). Пример. Руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушении мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Хотя по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений так эффективно, как официальным письмом или на совещании..

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать не менее двух средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять интервалы в последовательности передачи информации. Но всё же, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем обмен одной письменной информацией. Расчет на оба канала заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако для избежания неуправляемого потока бумаг никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным.

Второй этап более понятен, если представить его как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не реализуются, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Похожим образом, многие люди с замечательными идеями не в состоянии закодировать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она очень ценной, очень часто не находит «сбыта».

Передача . Отправитель на третьем этапе использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за процесс коммуникаций. В тоже время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идеи до другого лица .

Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем при формулировании идеи, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель. Если в реакции на идею нет необходимости, процесс обмена информации на этом может завершиться.

Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. Таким образом обмен информацией следует считать эффективным, если получатель демонстрирует понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Обратная связь

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Получатель становится отправителем и наоборот. Так, весь цикл повторяется вновь, но в другом направлении.

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Это подтверждено в самых разных культурах.

Рисунок 4 – Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом

Шум – любое вмешательство в процесс коммуникации с искажением значения послания. Эффективный обмен информацией заметно повышается за счёт обратной связи, позволяя обеим сторонам подавлять шум. Источники шума, которые могут издавать преграды на пути обмена информацией, изменяются от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии. Из-за шума может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Примеры наличия шума: звуковые ошибки в произношении; искажения в линиях связи; языковые ошибки и т.д. Обычно мы преодолеваем шум и передаём наше сообщение. Однако высокий уровень шума иногда приводит к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. На рисунке 4 процесс обмена представлен в виде схемы.

1.4 Коммуникационные сети и стили

Коммуникационные сети – это соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рисунок 5) . В этом случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий и сигналов между двумя или более индивидами. Она сосредотачивается на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчинённым. Горизонтальные связи – связи между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями руководителя, между начальниками отделов, между подчинёнными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и другими подчинёнными. Сеть этих связей создаёт структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в придании коммуникационным потокам правильного направления. Возможности развития коммуникационной сети в организации ограничивают размеры подразделений. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то и количество возможных коммуникационных отношений возрастает. Поэтому коммуникационная сеть в группе из двенадцати человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек.

Рисунок

Рисунок 5 – Межличностная коммуникационная сеть руководителя группы в организации

Существуют образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности (рисунок 6) . В сетях типа «кружок» члены группы могут обмениваться информацией только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчинённые коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще признаётся другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несёт большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы .

Группа из трёх человек

«Колесо» «Всеканальная» «Вертушка»

Группа из четырёх человек

«Колесо» «Цепочка» «Всеканальная»

Группа из пяти человек

«Колесо» «Y» «Кружок»

«Всеканальная» «Цепочка Х» «Альфа»

«Цепочка»

Рисунок 6 – Образцы коммуникационных сетей в группах

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y». Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которых появляются горизонтальные связи – элемент децентрализации. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Они характерны для случаев, когда требуется участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют ещё открытыми коммуникациями .

Для понимания отношений власти и контроля в организации знание типов коммуникационных сетей особенно важно. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации определяет тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.

Коммуникационные стили – это способы, с помощью которых индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими . Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации; также много и подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определённым стилем.

Такие две переменные, как односторонность в коммуникации и использование обратной связи можно взять за основу измерения межличностной коммуникации. Первое включает степень представления себя в коммуникации для других в целях получения от них ответной реакции, особенно показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди заинтересованы использовать обратную связь в целях коммуникации. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали – второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации (рисунок 7) .

Односторонность

коммуникации

Низкая

Низкое Использование обратной связи Высокое

Рисунок 7 – Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль индивида в квадрате 1 может быть определён как представление себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью желания представить себя другим, и низким уровнем получения обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Представление себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идёт на это, акцентируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию на своё поведение. К сожалению, описанный стиль страдает тем, что реакция других нередко остаётся без необходимой обратной связи. Принимая реакцию других на своё поведение очень близко, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, не способствующие установлению эффективных отношений между общающимися сторонами.

Коммуникационный стиль индивида в квадрате 2 определяется как реализация себя и характеризуется максимальной степенью представления себя и максимальным уровнем обратной связи. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него .

Коммуникационный стиль в квадрате 3 характерен замыканием в себе, т.е. одновременно низкой степенью представления себя и низким уровнем обратной связи. В этом случае индивид как бы изолирует себя, не давая другим узнать его. Этот стиль часто используют «интроверты» – люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайностью в проявлении этого стиля является скрытие своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникационный стиль в квадрате 4 связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низкой степенью представления себя и высоким уровнем обратной связи. Широко используется, для того чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно данный стиль используют индивиды, мало открытые для других, но любящие их обсуждать. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать с другими свои качества, особенно плохие.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренным представлением себя и умеренной обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации .

Неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является наиболее предпочтительным. Практика эффективной коммуникации показывает, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, уметь представлять себя и уметь слушать других.

1.5 Межличностные коммуникации и барьеры

Руководитель от 50% до 90% своего времени тратит на разговоры , поэтому мы выделяем здесь прямую межличностную коммуникацию.

Наше рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на:

1) восприятии;

2) семантике;

3) обмене невербальной информацией;

4) некачественной обратной связи;

5) плохом слушании.

Преграды, обусловленные восприятием

Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет «реальность для индивида». Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

По причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя возникает одна из таких преград. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной торговлей, управляющие специалисты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то, как наилучшим образом освобождать от товаров, торговые площади магазинов. В производственной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время производственники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения. Обслуживающий персонал и администраторы больницы могут иметь разные основы суждений относительно необходимости повышения эффективности работы ради снижения издержек или выделения дополнительных ресурсов для повышения качества медицинского обслуживания .

Причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей может становиться расхождение между основами суждений. Эта характеристика очень важная для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Вследствие этого идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми.

Информация, вступающая в противоречие с опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. Подтверждено в исследованиях наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленные социальными установками людей. Если имеется неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют установки людей. Предположим, например, что один из сотрудников фирмы является с предложением улучшить обслуживание потребителей. Далее во время последнего с ним обмена информацией обсуждалась его склонность превышать лимиты представительских расходов. Из-за негативного отношения к нему, которое могло сформироваться при предыдущем разговоре, вполне возможно, что будет не услышана его идея полностью. Возможно также, что он завысил свои представительские расходы, пригласив на обед с вином перспективного клиента. Может быть, он считал, что таким путем ему удастся значительно увеличить объем сбыта отдела реализации. Если позиция в отношении лимитов на представительские расходы сводится к тому, что: «превышение лимита всегда свидетельствует о слабом контроле за отпускаемыми средствами», то, скорее всего, его взгляд на положение дел понят не будет. Два этих случая информационного обмена могут стать началом плохих взаимоотношений между подчиненным и начальником .

Приведённый пример показывает влияние, которое коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. Эти взаимоотношения формируются в зависимости от того, как каждый из индивидов действует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативней тональности возникающих при этом отношений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль общения, который каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем ограниченный обмен информацией с сотрудниками. С течением времени может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Согласно исследованиям, и атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований установлено, что если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта .

Семантические барьеры

Выше в данной главе мы указали, что целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с вербальных и невербальных символов. В данном обсуждении наше внимание сосредоточено на проблемах, связанных с использованием слов в качестве символов.

Семантика – раздел языкознания, занимающийся значениями языковых единиц . Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Толковый словарь русского языка приводит около 300 тыс. возможных определений к 75000 словам, 17 значений такого простого слова, как пройти . Слово «конец» может быть, к примеру, интерпретировано моряком как причальная верёвка, а водителем - как конец дороги. Для портного - это отрез ткани. Существует и более распространенное значение - полная неудача, крах .

Причиной неверного понимания часто становятся семантические вариации, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отравителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется адекватным, может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста , ситуации, в которой использован символ. Поскольку, у каждого человека свои опыт, и каждый акт информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другие лицо припишет тоже значение символу, которое мы ему придали .

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов которыми люди приписывают значение группам символов. Это имеет огромное значение для коммуникации. Например, если ни говорите подчиненному: «Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность» - что на самом деле имеется в виду: «как можно скорее» или «когда у вас будет время»? Или, например, руководитель сообщает, что хочет получить исчерпывающий отчет, что в действительности означают слова «исчерпывающий отчет»? Если в сказать своему подчиненному: «Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы», - поймет ли подчиненный, что именно руководитель понимает под «проблемами»? В этом примере дополнительное усложнение, возможно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы существование проблем – это плохо. В результате он может не вступить в контакт с руководителем, когда проблемы действительно возникнут, несмотря на то, что менеджер чувствует - как важно получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно скорее. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руководители разных уровней, придают неодинаковые значения таким словам, как «стимулы», «квота», «сотрудничество» и «бюджет» .

Как можно видеть, для эффективного обмена информацией с работниками организации, руководители должны прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания значении, которые вкладываются в слова используемые руководством.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

Невербальные коммуникации и преграды

Хотя вербальные символы (слова) - основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для показа сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения - все это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, незаинтересованная поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смысла).

В последнее время эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание учёных и специалистов. Дело в том, что эффект большинства словесных посланий создаётся невербальной информацией: 38% – тональностью голоса и 55% – выражением лица, позы и жеста. Отсюда вытекает, что всего 7% остаётся словам . Особенно это проявляется в случаях, когда словесная часть отправителя противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания. Основные типы невербальной коммуникации приведены в таблице 1 .

Таблица 1 – Невербальная коммуникация

Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания.

1.6 Организационные коммуникации и преграды на их пути

Способствовать росту эффективности управленческой деятельности руководителя должно понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования умения общаться. Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

В данном подразделе рассмотрим преграды в организационных коммуникациях.

Искажение сообщений

В случае, когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений немного искажается. Это искажение может быть обусловлено рядом причин. В случае затруднений в межличностных контактах сообщения могут искажаться непреднамеренно, о чем говорилось ранее. В случае, когда какой – либо руководитель не согласен с сообщением, может иметь место сознательное искажение информации. В данном случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. Концепции фильтрации относятся к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. Существующая в организации потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные элементы организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% - до начальников цехов и 20% - до рабочих .

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возможно возникновение тенденции снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не будет информировать руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Далее, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только тo, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. Дополнительно к причине ухудшения поступающей наверх информации можно отнести повышенное внимание руководителей среднего эвена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. Другими причинами, мешающими работникам передавать наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

Информационные перегрузки

Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, занятый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Руководитель вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая на его взгляд наиболее важная; то же относится и к обмену информацией. Также преградой является то, что кратковременная память человека способна запоминать определённое количество знаков, не касающихся личного. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации .

Неудовлетворительная структура организации

В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена» .

Неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач можно отнести к аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях. Создавать проблемы при обмене информацией так же могут конфликты между различными группами или отделами организации. Можно сказать, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

1.7 Регулирование информационных потоков

На всех уровнях организации руководители должны представлять потребности в информации – собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Так же руководителю необходимо научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен уметь определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Далее рассмотрим, что информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных .

Управленческие действия

Регулирование информационного потока – пример одного из немногих действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Существуют и другие. Например, руководитель может практиковать проведение коротких встреч с одним или несколькими подчиненными для обсуждения планируемых перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может по своему усмотрению выбрать вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения рассмотренных ранее вопросов. Во многих организациях настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч–совещаний. Подчиненный может предпринимать аналогичные действия, добиваясь по своей инициативе встречи с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры показывают суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе.

Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и уточнение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации запланированного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю .

Системы обратной связи

По мере того, какая обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Эти системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Одним из вариантов системы обратной связи является перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, рассосредоточенные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Похожим образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета . Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один на специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там». Опрос работников еще один из вариантов системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов :

1) четко ли доведены до них цели их деятельности;

2) с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы;

4) открыт ли их руководитель для предложений;

5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений

С целью облегчения поступления информации наверх разработаны системы сбора предложения. Все работники имеют при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования предложений на пути снизу вверх.

Наиболее часто приведенная система реализуется в варианте ящиков для жалоб и предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, поскольку часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие материальное стимулирование и располагающие механизмом, раскрывающим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме всего, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Можно создать и другую систему сбора предложений. Организация может развернуть частную телефонную сеть или телефоны доверия, через которые работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес .

Информационные бюллетени и современная информационная технология

Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны труда и здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени. Подборка «работник месяца», новые подразделения организации и перспективы развития, ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников.

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов. Результатом является создание собственных телевизионных каналов и программ.

Последние достижения в области информационной технологии способствуют совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает возможность работникам направлять письменные сообщения любому человеку в организации, имеющему на рабочем месте персональный компьютер. Это уменьшает традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных регионах и странах. Последние новшества в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя, друг другу в лицо .

Глава 2 Системы коммуникаций в ООО «Дина-Сервис»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «Дина-Сервис» - профессиональная организация, специализирующаяся на оценке имущества и риэлторской деятельности.

Общество учреждено 1 февраля 2001 года на базе группы компаний «Дина» с целью оказания профессиональных оценочных и риэлторских услуг. В настоящий момент в группу компаний входят страховая компания, аудиторская компания, лизинговая компания и охранное предприятие.

ООО «Дина-Сервис» успешно работает на рынке Российской Федерации более четырех лет, являясь победителем конкурсов Департамента имущественных отношений Ульяновской области на выполнение работ по «Оценке имущества и бизнеса» и Комитета по управлению городским имуществом по «Оценке городского имущества» в 2003 и 2004 годах.

Компания оказывает оценочные услуги на основании лицензии Федерального агентства по управлению федеральным имуществом №001185 на право проведения независимой оценки.

Профессиональная ответственность оценочной деятельности застрахована в ОАО «Военно-страховая компания» с лимитом ответственности 2.000.000 рублей.

Профессиональная ответственность риэлторской деятельности застрахована в ОАО «Ингосстрах» с лимитом ответственности 1.000.000 рублей.

Предприятие строит свою деятельность с клиентами на основании договорных отношений и несет перед ними установленную законом ответственность за выполнение задач и функций предусмотренных Уставом предприятия. В своей деятельности организация руководствуется законодательством Российской Федерации, распоряжениями областной администрации, а также Уставом предприятия.

Вообще, если говорить о рынке оценочных услуг в г. Ульяновске и Ульяновской области, то положение дел здесь не самое благоприятное для предприятия. Он сформирован и близок к насыщению. Конкуренция очень велика. На территории области действует более 30 оценочноых организаций.

ООО «Дина-Сервис» аккредитована при Российском обществе оценщиков (РОО) - профессиональным объединением оценщиков в России. Аккредитация при РОО является гарантией качества услуг.

ООО «Дина-Сервис» состоит в Союзе профессионалов рынка недвижимости г. Ульяновска и является членом Российской Гильдии Риэлторов.

Данная организация организована и действует для удовлетворения следующих целей:

– получение прибыли;

– наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей потребителей;

– наиболее полное удовлетворение потребностей сотрудников данной организации.

Цель организации, по моему мнению, совпадает с целями ее сотрудников: организации необходимо получить как можно больше прибыли, а сотрудникам это важно, т. к. размер их заработной платы напрямую зависит от прибыли организации. Ни для кого не секрет, что получение этой самой прибыли обеспечивается успешной работой персонала, что прекрасно понимает руководство Компании.

В своей трудовой деятельности работники используют современные технологии и методы. Но обучение сотрудников развито слабо, не проводятся тренинги. Персонал организации в целом высококвалифицированный, но на работу принимают также молодых людей, имеющих скромный опыт работы.

Генеральным директором ООО «Дина-сервис» является Повтарев Максим Николаевич действующий на основании Устава.

ООО «Дина-Сервис» оказывает весь спектр услуг по оценке и переоценке имущества и риэлторской деятельности, в том числе по:

Оценке стоимости недвижимости (для целей купли-продажи, сдачи в аренду, кредитования под залог, страхования, взноса в уставной капитал и других необходимых случаев);

Оценке стоимости земли и природных ресурсов;

Оценке стоимости незавершенного строительства;

Оценке стоимости машин, оборудования, транспортных средств, воздушных и морских судов, судов внутреннего плавания;

Оценке стоимости товарных запасов;

Оценке стоимости результатов интеллектуальной деятельности, нематериальных активов, конфиденциальной информации, имеющей коммерческую ценность;

Оценке стоимости акций, ценных бумаг, паев, долей в уставных капиталах, предприятий как имущественных комплексов;

Оценке стоимости дебиторской задолженности, долгов, векселей;

Покупка-продажа жилых и нежилых помещений;

Аренда жилья и коммерческой недвижимости;

Подготовка документов в том числе и земельно-правовых;

ООО «Дина-Сервис» расположена по адресу г. Ульяновск, ул. Ленина, 63. Место расположение на центральной улице города очень удобна для клиентов в партнеров.

Клиентами организации являются:

Комитет управления городским имуществом г. Ульяновска;

Территориальный орган по управлению федеральным имуществом;

ОАО «Авиастар-СП»;

МУП ЖКХ Красный гуляй;

ПО Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»;

ОАО «Высокие технологии»;

Нефтяная компания ЮКОС;

ОАО «Водоканал»;

ОАО «Инзенская мебельная фабрика»;

ОАО «ОКБ Искра»;

ОАО «Завод Искра»;

ОАО «Комета»;

ГОУ ВПО «Ульяновский университет»;

ОАО «Институт»;

Партнерами организации являются:

Страховая компания «Наста-Центр»;

Страховая компания «Русский мир»;

Страховая компания «Прогресс Гарент»;

Страховая компания «Авикос»;

Страховая компания «Гута-страхования»;

Страховая компания «Ингосстрах»;

Страховая компания «МАКС»;

Страховая компания «МСЦ»;

Страховая компания «Согаз»;

Страховая компания «Согласие»;

Страховая компания «Сок»;

Страховая компания «Шексна»;

Арбитражные управляющие;

Торгующие организации;

Автосервисы;

Юридические фирмы;

2.2 Структура коммуникаций

Проанализируем структуру коммуникаций компании. Чтобы понять, как происходят коммуникации в ООО «Дина-Сервис», рассмотрим структуру управления компанией (рисунок 8). Высшим органом управления является Генеральный директор. В подчинении директора компании находятся заместитель генерального директора. Ему в свою очередь подчиняются начальники отделов и секретарь.

Структура управления имеет достаточно малое число уровней управления и каналы сравнительно прямого информационного обмена.

Рисунок 8 – Структура управления компанией (в скобках указано число сотрудников)

2.3 Проведение анализа коммуникаций

Для проведения анализа состояния коммуникаций в ООО «Дина-Сервис» разработана анкета для руководителей и сотрудников фирмы и проведено анкетирование, по результатам которого сделан следующий анализ:

Анкета для руководителя.

1. Вы занимаете руководящую должность?

¨ впервые (1)

¨ уже не в первый раз (3)

Рисунок 9 – Диаграмма опыта работы с персоналом руководителей

Анализируя ответ можно сказать, что руководители трое из четырех имеют опыт работы на руководящих должностях, а следовательно имеют опыт работы с персоналом, решения проблем, налаживания коммуникаций. Но, другой стороны они имеют выработанную линию руководства, которая возможно требует небольших изменений.

2. Как долго Вы находитесь на руководящей должности (если занимаемое Вами в данное время место не первое, то сколько по времени всего)?

Генеральный директор - 10 лет.

Зам. генерального директора – 7 лет.

Начальник отдела оценки – 5,5 лет

Начальник отдела недвижимости – 5 лет.

Исходя из полученных ответов, можно увидеть что, руководящий состав предприятия имеет опыт по руководству предприятием.

3. Ваше образование

¨ Средне специальное (0)

¨ Среднее (0)

Рисунок 10 – Диаграмма уровня образования руководящего состава

Так как все руководители высшего уровня (звена) имеют высшее образование, можно сделать вывод, что у них есть все необходимые знания для эффективного руководства предприятием.

4. Соответствует Ваша должность полученному образованию?

¨ Соответствует (2)

¨ Не соответствует (1)

¨ Не в полном объеме (1)

Рисунок 11 – Диаграмма соответствия образования с занимаемой должностью

Так как не все руководители занимают должность соответствующую полученным образованием, необходимо, по возможности предоставить им возможность повысить квалификацию с помощью специальных курсов повышения квалификации.

5. Необходимо ли совмещать все возможные виды коммуникаций на предприятии?

Рисунок 12 – Диаграмма необходимости совмещения всех видов коммуникаций

Мнения по данному вопросу разделились поровну. Половина руководителей считают необходимым использовать все возможные виды коммуникаций, а другая половина руководителей так не считает. Чем больше каналов передачи информации, тем больше вероятность своевременной передачи информации.

6. Нужны ли курсы повышения квалификации?

¨ Раз в год (3)

¨ Раз в три года (1)

Рисунок 13 – Диаграмма частоты проведения курсов повышения квалификации

Большая часть руководства осознает важность повышения квалификации, как одну из основных составляющих на пути к более эффективной работе предприятия.

7. Какие виды коммуникаций чаще используются на вашем предприятии на вашем предприятии?

¨ Личный контакт (3)

¨ Селекторные совещания (0)

¨ Телефонные переговоры (1)

¨ Через служебные записки (0)

¨ По электронной почте (0)

Рисунок 14 – Диаграмма использования средств коммуникаций

Из ответа видно, что необходимо усовершенствовать коммуникации, происходящие на предприятии, так как даже из одного или более звена на предприятии может произойти сбой в движении важной информации, что может привести к необратимым последствиям, например несвоевременному выполнению поставленной задачи. Что в свою очередь может привести к более серьезным последствиям.

8. С кем Вы контактируете вне фирмы?

¨ Поставщики (2)

¨ потребители

¨ конкуренты (1)

¨ органы государственной власти (1)

¨ рынок рабочей силы

Рисунок 15 – Диаграмма контактов вне фирмы

Анализируя полученные ответы, можно увидеть, что руководители имеют достаточно тесные связи с внешней средой. Деятельность некоторых руководителей связана с контактами, например как с конкурентами так и поставщиками. Что в свою очередь обязывает их иметь необходимые знания в правильном (корректном) общении с ними.

9. Считаете ли Вы личностные отношения важными в процессе коммуникаций?

¨ Важными (3)

¨ возможными, но не обязательными (1)

¨ ненужными вообще

Рисунок 16 – Диаграмма важности личностных отношений

Одним из важнейших результатов анкетирования можно считать то, что руководители считают важным применение в общении личностных отношений. Так как это приводит к более эффективному восприятию информации. Для того чтобы коммуникация состоялась, необхо­димо, как минимум, наличие двух людей. Поэтому каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каж­дой из сторон определенных навыков и умений.

10. Как Вы считаете, более положительное общение эмоционально-психологического фактора в отношениях типа?

¨ начальник – начальник (1)

¨ начальник – подчиненный (1)

¨ подчинённый – подчинённый (2)

Рисунок 17 – Диаграмма эмоционально психологического фактора в отношениях

Руководители считают положительные эмоции в общении, как известно также приводят к более эффективному восприятию полученной информации. Возможно, отношения между руководителем и подчиненным являются наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали.

11. Какая сложилась морально-психологическая обстановка на Вашем предприятии

¨ Благополучная (4)

¨ в целом хорошо, но есть проблемы (0)

¨ это к работе не относится (0)

Рисунок 18 – Диаграмма морально-психологической обстановки на предприятии

Ответ на вопрос показал, по мнению руководителей, в коллективе сложилась благополучная морально-психологическая обстановка. Это благотворно влияет на работу каждого сотрудника и коллектива в целом. Неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

12. Как у Вас происходит работа с вышестоящим руководством?

¨ в строго оговоренное время (0)

¨ в рабочем режиме (1)

¨ по мере необходимости (3)

Рисунок 19 – Диаграмма контактов с руководством

Возможность у руководителей предприятия контактировать с вышестоящим руководством по мере необходимости означает то, что руководство фирмы имеет возможность своевременно реагировать на всевозможные факторы, которые могут привести к сбою в работе предприятия.

13. Как часто у Вас происходит общение с трудовым коллективом организации?

¨ Часто (0)

¨ По мере необходимости (4)

Рисунок 20 – Диаграмма контактов с трудовым коллективом

То, что руководство считает важным общение с трудовым коллективом, показывает на то, что мнение рабочего персонала принимается во внимание. Некоторые важные и актуальные предложения работников предприятия, которые могут повлиять на работу предприятия, рассматриваются руководством организации.

14. Как Вы готовитесь к предстоящим совещаниям с сотрудниками и каким образом?

¨ план совещания (0)

¨ доклад (0)

¨ ничего не готовлю (4)

Рисунок 21 – Диаграмма подготовки к совещаниям

Результаты ответов показывают, что руководство предприятием не должным образом подходят к подготовке предстоящих совещаний. Что в свою очередь может привести к не полному пониманию сотрудниками, того, что хотелось бы донести до них руководством. В случае если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей несколько сужаются.

15. Как часто Вы проводите собрания руководящего состава?

¨ один раз в неделю (0)

¨ один раз в две недели (0)

¨ один раз в месяц (0)

¨ по мере необходимости (4)

Рисунок 22 – Диаграмма регулярности проведения собраний руководящего состава

В фирме всего 4 руководителя, которые находятся в одном здании и встречаются каждый день, поэтому нет необходимости проводить собрания в четко запланированное время, а целесообразнее проводить их по мере необходимости.

16. Как часто Вы проводите собрания всего состава коллектива?

¨ один раз в неделю (0)

¨ один раз в две недели (0)

¨ один раз в месяц (0)

¨ по мере необходимости (4)

Рисунок 23 – Диаграмма регулярности проведения собраний коллектива

Важным качеством руководителей предприятия является то, что они проводят совещания с нижестоящими сотрудниками по мере необходимости. Это позволяет своевременно решать неожиданно возникающие всевозможные проблемы. А также более эффективно налаживать работу предприятия.

17. Каким образом на Вашем предприятии решаются производственные вопросы?

¨ Единолично начальником (0)

¨ Руководящим составом (1)

¨ Группой специалистов (3)

¨ Всем коллективом (0)

Рисунок 24 – Диаграмма вариантов приятия решений на предприятии

По ответам на этот вопрос видно, что руководители при решении производственных вопросов прибегают к помощи специалистов, но окончательное решение остается за руководящим составом. Мнение специалистов очень важно, т.к. руководитель может не знать все тонкости каждого вопроса.

18. Каким образом сотрудники нижестоящих звеньев могут войти в личный контакт с Вами?

¨ в установленные дни приёма (0)

¨ с помощью официальных документов (1)

¨ в любое время, по мере необходимости (3)

¨ с помощью конфиденциального ящика (0)

Рисунок 25 – Диаграмма возможности контактов сотрудников с руководителем

Очень важно, что любой сотрудник, в любое время может обратиться к руководителю для решения производственных вопросов. Это позволяет более оперативно выполнять работу. В специфически человеческом обмене информацией особую роль для каждого участника общения играет зна­чимость информации, так как люди не просто обменива­ются словами, а стремятся при этом выработать общий смысл. А это возможно при условии, что информация не только принята, но и понятна, осмыслена.

19. Знаете ли Вы всех ваших сотрудников фирмы?

¨ Почти всех (0)

Рисунок 26 – Диаграмма знания сотрудников

В малой фирме, где штат не превышает пятидесяти человек, все сотрудники и руководители знают друг друга не только в лицо, но и по именам. Это сплачивает и делает коллектив одной большой командой, идущей к общей цели.

20. Как эффективно выполняет коллектив приказы и распоряжения руководства?

¨ Эффективно (2)

¨ Не всегда

¨ Иногда (1)

¨ Достаточно часто (1)

Рисунок 27 – Диаграмма эффективности выполнения приказов и распоряжений

Одной из главных проблем является несвоевременная доставка документации руководства персоналу, что приводит к несоответствию сроков исполнения, а также может привести к несвоевременному выполнению поставленной задачи. Все это может привести к сбою работы всего предприятия.

21. Влияет ли предоставление полной информации на качество выполняемой работы?

¨ Влияет (4)

¨ Не влияет (0)

Рисунок 28 – Диаграмма влияния информации на качество работы

Как видно из выше сказанного несвоевременная доставка документации приводит к всевозможным проблемам, которые в свою очередь влияют на качество выполняемой работы.

22. В коммуникации при общении (устной передаче информации), что наиболее важно?

¨ Что говорят (1)

¨ Как говорят (0)

¨ Правильные формулировки (1)

¨ Главная идея (2)

Рисунок 29 – Диаграмма влияния коммуникаций при общении

23. Какой вариант передачи информации, по Вашему мнению, более эффективен?

¨ Односторонний (0)

¨ Двухсторонний (4)

Рисунок 30 – Диаграмма эффективности вариантов передачи информации

24. Какие межличностные барьеры мешают Вам правильно воспринимать информацию?

¨ Восприятие (1)

¨ Семантика (0)

¨ Обмен невербальной информацией (0)

¨ Некачественная обратная связь (2)

¨ Плохое слушание (1)

Рисунок 31 – Диаграмма влияния межличностных барьеров

Руководитель от 50% до 90% своего времени тратит на разговоры, поэтому мы выделяем здесь прямую межличностную коммуникацию. Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет «реальность для индивида». Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

25. Какие внешние показатели влияют на Ваше общение?

¨ Жесты, мимика, позы (1)

¨ Личные физические качества (1)

¨ Интонация речи (1)

¨ Обстановка (1)

¨ Время (0)

Рисунок 32 – Диаграмма влияния внешних показателей на общение

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют подсознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надёжным индикатором проявляемого поведения. Невербальной информацией трудно манипулировать и её трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как будут интерпретированы слова.

Анкета для сотрудников.

1. Какое Вы имеете образование?

¨ Высшее (3)

¨ Незаконченное высшее (4)

¨ Средне специальное (5)

¨ Среднее (3)

Рисунок 33 – Диаграмма уровня образования

Опрос показал, что уровень образования у сотрудников фирмы выше среднего, некоторые сотрудники в данный момент продолжают получать образование, что говорит о профессиональном росте кадров.

2. Соответствует ли Ваша квалификация занимаемой должности?

¨ Соответствует (5)

¨ Не соответствует (4)

¨ Не в полном объеме (6)

Рисунок 34 – Диаграмма соответствия квалификации

В современных рыночных условиях людям трудно найти работу, а тем более, соответствующую квалификации с достойной заработной платой, поэтому есть сотрудники, чья квалификация не соответствует занимаемой должности. Как показал предыдущий вопрос, некоторые сотрудники стараются изменить это положение, продолжая обучение.

3. Ведете ли Вы другую трудовую деятельность?

Рисунок 35 – Диаграмма совмещения работы

Проанализировав ответ можно сделать вывод, что некоторые сотрудники совмещают работу с другим местом работы может возникнуть проблемы в осуществлении коммуникаций. А также несвоевременное обращение внимания на различные виды информации поступающую различными способами к ним. Поэтому может произойти, например, задержка в принятии определенных решений, которые могут оказать важнейшее значение для эффективной работы предприятия.

4 Устраивает ли Вас морально-психологический климат в коллективе?

¨ Устраивает (15)

¨ Не устраивает (0)

¨ Не полностью (0)

Рисунок 36 – Диаграмма морально психологического климата

Ответ на вопрос показал, по мнению сотрудников, в коллективе сложилась благополучная морально-психологическая обстановка. Это благотворно влияет на работу каждого сотрудника и коллектива в целом. Неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

5. Какая атмосфера сложилась в коллективе?

¨ добродушная, все очень общительные и интересные люди (7)

¨ нормальная, можно общаться (5)

¨ мы просто все вместе работаем, и всё. (3)

Рисунок 37 – Диаграмма атмосферы в коллективе

По вопросу мнения разделились, но большинство считают, что атмосфера в коллективе добродушная, люди работают веселые, общительные, интересные, но все таки, есть проблемы в общении у некоторых сотрудников.

6. Какие виды коммуникаций чаще используются на вашем предприятии на вашем предприятии?

¨ Личный контакт (6)

¨ Селекторные совещания (0)

¨ Телефонные переговоры (6)

¨ Через служебные записки (3)

¨ По электронной почте (0)

Рисунок 38 – Диаграмма видов коммуникаций

Из ответов на этот вопрос видно, что сотрудники предпочитают личный контакт с людьми либо общение по телефону, что позволяет более детально решать вопросы и проблемы, а также используют документальный вид общения для более детального описания, например, технологии, финансовая документация, информация, которая воспринимается только в письменном виде и т.д.

7. С кем Вы контактируете вне фирмы?

¨ Поставщики (4)

¨ Потребители (8)

¨ Конкуренты (0)

¨ органы государственной власти (3)

¨ рынок рабочей силы (0)

Рисунок 39 – Диаграмма контактов вне фирмы

Анализируя полученные ответы, можно увидеть, что сотрудники имеют достаточно тесные связи с внешней средой. Деятельность сотрудников связана с контактами, например как с поставщиками, потребителями и органами государственной власти. Что в свою очередь обязывает их иметь необходимые знания в правильном (корректном) общении с ними.

8. Считаете ли Вы ли личностные отношения важными в процессе коммуникаций?

¨ Важными (13)

¨ возможными, но не обязательными (2)

¨ ненужными вообще (0)

Рисунок 40 – Диаграмма важности личностных отношений

Одним из важнейших результатов анкетирования можно считать то, что сотрудники считают важным применение в общении личностных отношений, эмоций, жестов, мимики. Так как это приводит к более эффективному восприятию информации. Для того чтобы коммуникация состоялась, необхо­димо, как минимум, наличие двух людей. Поэтому каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каж­дой из сторон определенных навыков и умений.

9. Как Вы считаете, более положительное общение эмоционально-психологического фактора в отношениях типа?

¨ начальник – начальник (3)

¨ начальник – подчиненный (5)

¨ подчинённый – подчинённый (7)

Рисунок 41 – Диаграмма общения эмоционально-психологического фактора

Сотрудники фирмы считают, что общение эмоционально-психологического фактора в отношениях типа подчинённый – подчинённый более положительное, хотя отношения между начальством и подчиненными в целом тоже положительные. А в отношении общение эмоционально-психологического фактора в отношениях типа начальник – начальник можно сказать, возможно сотрудники не знают как складывается общение между руководящим составом.

11. Достаточно ли удобно и технически оборудовано Ваше рабочее место?

¨ Удобно (8)

¨ Не очень удобно (6)

¨ Плохо оборудовано (1)

Рисунок 42 – Диаграмма удобства рабочего места

От того, как оборудовано рабочее место сотрудников, зависит производительность труда. Рабочее место – это зона применения труда, оснащенная необходимыми техническими средствами, в которой совершается трудовая деятельность исполнителя или группы исполнителей, выполняющих одну работу, имеющую однотипные операции.

12.Часто ли Вам приходится задерживаться на рабочем месте, в связи с нехваткой рабочего времени?

¨ Постоянно (6)

¨ Иногда (7)

¨ Никогда (2)

Рисунок 43 – Диаграмма задержек на работе

Результаты этого вопроса прямо вытекают из предыдущего, т.к. из-за нехватки технических средств персоналу приходиться оставаться на рабочем месте после окончания работы. Также возможно не правильное восприятие руководящей документации.

13. По каким каналам Вам непосредственно передаётся руководящая информация?

¨ Письменно (7)

¨ В устной форме (8)

¨ В электронном формате (компьютерные файлы) (0)

Рисунок 44 – Диаграмма каналов передачи информации

Видно, что большинство работников получает информацию по одному каналу связи, что может привести к недостаточному пониманию руководящей информации. Известно, что для большей усвояемости полученной информации необходимо использовать несколько каналов связи.

14. Влияет ли своевременное предоставление полной информации на качество выполняемой работы?

¨ Влияет (15)

¨ Не влияет (0)

¨ К работе это не относится (0)

Рисунок 45 – Диаграмма влияния своевременной информации на качество работы

Как видно из выше сказанного несвоевременная доставка документации приводит к всевозможным проблемам, которые в свою очередь влияют на качество выполняемой работы. В рамках вертикальных коммуникаций информация перемещается внутри организации с уровня на уровень. Она передаётся по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

15. Какой вариант передачи информации, по Вашему мнению, более эффективен?

¨ Односторонний (0)

¨ Двухсторонний (15)

Рисунок 46 - Диаграмма эффективности вариантов передачи информации

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

16. В коммуникации при общении (устной передаче информации), что наиболее важно?

¨ Что говорят (2)

¨ Как говорят (1)

¨ Правильные формулировки (5)

¨ Главная идея (7)

Рисунок 47 - Диаграмма влияния коммуникаций при общении

При передаче информации очень важно правильно сформулировать и правильно передать смысл информации. Чем точнее будет передана информация, тем правильнее и быстрее будет реакция на эту информацию. Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. Таким образом обмен информацией следует считать эффективным, если получатель демонстрирует понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

17. Какие внешние показатели влияют на Ваше общение?

¨ Жесты, мимика, позы (3)

¨ Личные физические качества (6)

¨ Интонация речи (3)

¨ Обстановка (2)

¨ Время (1)

Рисунок 48 - Диаграмма влияния внешних показателей на общение

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют подсознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надёжным индикатором проявляемого поведения. Невербальной информацией трудно манипулировать и её трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как будут интерпретированы слова.

18. Какие межличностные барьеры мешают Вам правильно воспринимать информацию?

¨ Восприятие (2)

¨ Семантика (0)

¨ Обмен невербальной информацией (3)

¨ Некачественная обратная связь (9)

¨ Плохое слушание (1)

Рисунок 49 - Диаграмма влияния межличностных барьеров

Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока. Вот некоторые конкретные способы совершенствования информационного обмена в организациях, которые должен знать любой менеджер.

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

Управленческие действия. Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. Например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.д. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Планирование, организация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена.

Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения.

Систему сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям.

Разграничение доступа к информации в зависимости от статуса сотрудника и участка работы, приводит к уменьшению непонимания полученной сотрудником информации.

Ограничение доступа к базам данных, имеющих первостепенную важность для компании.

Территориальное разграничение зон доступа сотрудников в зависимости от их служебного статуса и обязанностей. Это в свою очередь должно привести к тому, что на предприятии не будет искажения информации и информационной перегрузки.

Постоянное обновление программных и технических средств защиты информации.

Использование информационных бюллетеней, так как это хороший способ собрать воедино большой объем информации и таким образом показать широкий спектр деятельности предприятия. Если предприятие работает во многих областях бизнеса или одновременно участие в различных компаниях, то может использовать информационный бюллетень как всеобъемлющую рекламу .

Постоянный анализ внешней информации (в первую очередь, СМИ). Как известно одними из важнейших видов коммуникации являются коммуникации с внешней средой. Они позволяют своевременно оценивать происходящие в ней изменения, которые могут повлиять на предприятие как положительно, так и отрицательно, например, своевременное обнаружение фактов утечки конфиденциальной информации из предприятия .

При проведении анализа эффективности коммуникаций в ООО «Дина-Сервис» были выявлены следующие проблемы:

У руководителей и сотрудников полученное образование не соответствует занимаемой должности;

На предприятии используется ограниченное число видов коммуникаций;

Руководители предприятия не должным образом готовятся к предстоящим совещаниям;

Имеет место несвоевременная доставка информации;

Существуют барьеры такие, как: плохая обратная связь, плохое слушание, плохое восприятие;

Недостаточно технически оснащены рабочие места;

Случаются задержки на рабочем месте.

Основной и наиболее актуальной проблемой в ООО «Дина-Сервис» видится проблема нисходящих коммуникаций. Для ускорения доведения информации до подразделений и их руководителей я предлагаю два пути.

Первый наиболее перспективный путь – это обеспечение каждого подразделения персональным компьютером с подключением к сети Интернет и закрепление за ними именных почтовых ящиков. Это сократит время доставки необходимой информации, не отрывая при этом от работы персонал занятый продажей товаров клиенту, что увеличит культуру обслуживания, а следовательно и привлечёт дополнительных клиентов.

Второй путь, используемый одновременно с первым,– использование коротких текстовых сообщений (SMS) отсылаемых на мобильные телефоны. Способ послания сообщения можно выбирать либо через телефон, либо с использованием сайта телекоммуникационной компании. Использование этого способа информирования увеличит скорость доставки информации до конкретного адресата, разгрузит секретаря и персонал. Он возможен для информирования о времени и дате очередного совещания, необходимости связаться с руководством и других случаях, не требующих особых пояснений со стороны отравителя.

Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией на предприятиях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта даёт работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку на предприятии. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку отправить несколько сообщений разным людям, а потом позвонить и получить ответы на исходные сообщения.

Еще следует обратить внимание на квалификацию персонала. Я предлагаю руководству фирмы организовывать курсы повышения квалификации или переквалификации, либо оплачивать часть обучения сотрудникам, которые обучаются самостоятельно.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных блока:

Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 1 года.

Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью, Срок обучения от 2 месяцев до 2 лет.

Послевузовское дополнительное образование, Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения 2-4 года .

Опыт фирмы «Джонсон-энд-Джонсон» в сфере коммуникаций показывает, что сочетание таких средств коммуникаций, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счете охватить многих работников фирмы .

Организация пользуется разнообразными средствами для коммуникаций, с составляющим своего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношении с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты.

Люди западной культуры обычно сосредотачивают внимание на тактике и выговаривании преимуществ для себя, в то время как японцы больше озабочены тем, чтобы узнать людей, с которыми они собираются иметь дело. Первый ритуальный шаг в любом взаимодействии с деловым японцем – это обмен визитными карточками (мэйси) .

Визитная карточка широко применятся в международной практике. Она может быть использована для заочного представления ее владельца.

О сильном влиянии коммуникаций на успехи организаций сообщал Артур Вуд, бывший руководитель фирмы «Сирс». Говоря о том, как эго фирма сумела увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд. долл./ год, он заявил «Много лет назад мы поняли, что существует только один способ решить дело – улучшить коммуникации».

Фирма «Инернэшнл Пейпер» разработала программу совершенствования обмена информацией для корпоративного и цехового уровней. В рамках этой программы был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем работы в цехе и безопасности на рабочих местах. После ряда встреч, результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое в свою очередь отреагировало на полученную информацию, доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней.

Один из лидеров в области своевременного обнаружения и устранения корпоративных проблем – это компания «Леви Страус» из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной восприимчивостью к нуждам своих работников. В июле 1982г. этот гигант швейной промышленности начал в своей главной конторе развертывать программы «Говори свободно» для 1700 своих работников. По аналогии с тем, что делают банки, «Говори свободно» - это программа конфиденциальной двухсторонней письменной связи.

Координатор программы Кэти Тигардин сказала, что подобная инициатива компании объясняется чем, что «руководство ощутило реальную потребность соприкоснуться с мнениями и установками работников», особенно в связи с последними увольнениями.

Английская фирма «Бритиш Петролеум» раз в квартал выпускает видеогазету под названием «Трубопровод». Эта газета освещает главные события в жизни компании, действующей во многих странах мира, ее рассылают всем филиалам и на суда танкерного флота.

Фирма «Ай Би Эм» также использует видеоленты. Обычно они сопровождают печатные материалы. В одной из программ финансовый директор разъясняет финансовые достижения своего отделения за прошедший год. Лента дополнена годовым отчетом, опубликованным в информационном бюллетене, а видеолента позволяет работникам фирмы составит собственное суждение о стиле и особенностях руководителей, возглавляющих компанию .

Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90 %, вертикальных – 20-25 %, (т. е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими) . Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации. Недостаточную эффективность вертикальных как восходящих, так и нисходящих коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а управляющий цехом - около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации . Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения.

Еще раз подчеркиваем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты, визитные карточки и т.п., циркулирующие внутри организации и вне ее, необходимы для повышения уровня коммуникаций в организации, что напрямую влияет на повышение эффективности труда всех сотрудников фирмы.

В нашей стране коммуникации развиваются тоже достаточно эффективно.

Трудно представить, даже маленькую фирму или частного предпринимателя, не имеющих в своем техническом вооружении персонально компьютера. А в более крупных фирмах существуют базы данных, которые позволяют без промедления получить любую информацию по деятельности фирмы, а также используется электронная почта для обмена информацией и пересылке производственной и технической документации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие эффективных коммуникаций. Функции и типология коммуникаций. Структура процесса обмена информацией. Проблемы коммуникаций и пути повышения ее эффективности. Повышение эффективности внутренних коммуникаций на примере опыта российских компаний.

курсовая работа , добавлен 08.12.2009


Процесс коммуникаций и эффективность управления. Межуровневые коммуникации в организациях. Межличностные коммуникации. Коммуникационный процесс. Ответственность руководителя за налаживание коммуникации. Совершенствование коммуникаций.

курсовая работа , добавлен 12.05.2002


Роль и значение внутренних коммуникаций в деятельности руководителя предприятия. Разновидности внутренних коммуникаций организации и их отличительные характеристики. Проблемы, связанные с данными коммуникациями и методы их разрешения руководителем.

курсовая работа , добавлен 23.12.2009


Функции коммуникативных структур. Виды коммуникаций. Коммуникационный процесс. Структура коммуникаций. Коммуникационные барьеры. Эффективный обмен информацией. Управленческие функции планирования, организации, мотивации и контроля.

курсовая работа , добавлен 04.01.2004


Сущность природы и сложности коммуникаций, и их значение в организации. Особенности содержания коммуникативного процесса и препятствия, стоящие на их пути. Основные виды коммуникаций. Формы пути улучшения системы коммуникаций в современной организации.

курсовая работа , добавлен 08.12.2008


Понятие и сущность коммуникаций в менеджменте. Структура процесса коммуникаций. Коммуникационные барьеры и их преодоление. Информационные потоки в организации. Этапы разработки эффективной коммуникации. Анализ коммуникационной системы в ЗАО "Пикник".

курсовая работа , добавлен 06.11.2011


Система внутренних коммуникаций, их роль в процессе принятия решений. Влияние коммуникативного стиля на отношения руководства и сотрудников в организации. Условия и методы эффективной коммуникации в работе с персоналом организации в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 26.07.2015


Понятие, формы и культура деловых коммуникаций. Особенности деловых коммуникаций менеджера по продаже. Межличностные и организационные коммуникации. Методы усовершенствования деловых коммуникаций менеджера по продажам на примере ИП "Татьянкина".

дипломная работа , добавлен 06.07.2010

Подобные документы

Понятие организационных коммуникаций: значение, функции, характеристика, виды. Каналы, средства и барьеры коммуникаций предприятий. Анализ организационных коммуникаций на примере деятельности российских фирм ОАО "Томскнефть" и ОАО "Лазер Сервис".

курсовая работа , добавлен 28.07.2015


Понятие, значение и этапы коммуникаций, их функции и виды, проблемы на современных предприятиях. Анализ коммуникационных связей, происходящих в работе компании. Выявление недостатков в их организации и проведение мероприятий по повышению их качества.

курсовая работа , добавлен 24.10.2014


Сущность и виды коммуникаций в системе менеджмента, особенности их развития на современном этапе. Анализ коммуникаций на примере ОАО "Казаньоргсинтез". Основные способы устранения негативных явлений во внутреннем коммуникационном процессе организации.

курсовая работа , добавлен 21.12.2014


История развития и основные средства внутренних организационных коммуникаций и способов распространения информации. Средства передачи и получения управленческой информации. Обзор и анализ практики внутренних коммуникаций в США, Великобритании и Франции.

реферат , добавлен 21.11.2010


Понятие и сущность коммуникаций в менеджменте. Структура процесса коммуникаций. Коммуникационные барьеры и их преодоление. Информационные потоки в организации. Этапы разработки эффективной коммуникации. Анализ коммуникационной системы в ЗАО "Пикник".

курсовая работа , добавлен 06.11.2011


Функции коммуникативных структур. Виды коммуникаций. Коммуникационный процесс. Структура коммуникаций. Коммуникационные барьеры. Эффективный обмен информацией. Управленческие функции планирования, организации, мотивации и контроля.

курсовая работа , добавлен 04.01.2004


Роль и виды коммуникаций в деятельности организаций. Коммуникационный процесс: сущность, этапы, элементы. Анализ коммуникаций компании ООО "ОП "Охрана-Техника", разработка мероприятий по совершенствованию межличностных и организационных связей фирмы.

курсовая работа , добавлен 20.03.2014


Понятие, цели, функции коммуникации, особенности видов. Специфика процесса коммуникаций и эффективность управления. Преграды в организационных коммуникациях. Анализ отношений между начальником и подчинённым. Совершенствование коммуникаций в организациях.

курсовая работа , добавлен 18.06.2012


Понятие, элементы, виды и характеристика этапов коммуникационного процесса, коммуникационные барьеры. Методика "тайный покупатель" как способ оценки эффективности личных коммуникаций в местах продаж. Повышение эффективности работы торгового персонала.

курсовая работа , добавлен 23.01.2014


Понятие и сущность коммуникаций, их классификация и типы, особенности использования в управленческом процессе, средства и каналы. Формы общения. Структура компании ФМСМ регион "Север", совещание в системе ее коммуникаций, пути совершенствования.