История возникновения торговых сетей. История развития розничной торговли зарождение на
Раскрывается сущность сетевого принципа организации розничной торговли как фактора повышения конкурентоспособности бизнеса, история развития сетевой торговли в развитых странах и в России, построение розничных торговых сетей, организация управления, а также специфика формирования и управления ассортиментом, организации коммерческой работы и управления персоналом в торговых сетях. Для студентов торговых специальностей, а также для практических работников отрасли торговли.
* * *
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление (А. А. Есютин, 2010) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .
История создания и стратегии крупнейших транснациональных сетевых компаний
ЦЕЛИ
Прочитав эту главу, вы узнаете:
✓ об истории создания крупнейшей американской торговой компании Wal-Mart Stores, Inc., неразрывно связанной с именем ее основателя Сэма Уолтона, а также о принципах управления компанией и современных стратегиях;
✓ об основных этапах становления и развития французской компании Carrefour Group (она занимает второе место в мире по объему продаж, аналитики связывают с ней появление такого торгового формата, как гипермаркет); о принципах организации управления компанией, направлениях развития розничной торговли и B2B проектов на базе информационно-коммуникационных технологий;
✓ о методах создания конкурентных преимуществ в компании IKEA АВ, позволивших шведскому предпринимателю Ингвару Кампраду создать компанию с устойчивым дифференцированным преимуществом за счет предложения уникального продукта, о современной бизнес-структуре компании, обеспечивающей ей динамичное развитие;
✓ об основных принципах деловой стратегии английской компании Marks & Spencer PLC, позволивших создать торговую компанию с уникальной стратегией, включающей изучение целевого рынка, и предложение покупателям товаров хорошего качества по доступным ценам, изготовленных под контролем компании; также вы узнаете о методах обеспечения конкурентных преимуществ компании;
✓ о структуре и стратегии немецкой компании METRO Group; системе контроля качества реализуемой продукции, разработанной и внедренной компанией; о планах развития компании в России;
✓ об истории развития французской компании Auchan Group – первой последовательницы Carrefour Group в создании гипермаркетов – и концепции ее развития в России.
Стратегии развития розничных торговых сетей мы рассмотрим на примере крупнейших транснациональных торговых компаний, которые строили свою работу в условиях свободного рынка и постоянно усиливающейся конкуренции. Эти компании или уже пришли на российский рынок, или выражают желание внедриться в него в ближайшее время.
Таблица 2.1
100 лучших розничных продавцов мира по данным The Top 100 Retailers Worldwide 2000
2.1. Wal-Mart Stores, Inc
Девиз компании:
«Каждый день низкие цены»
Wal-Mart Stores, Inc. является самой крупной сетью розничной торговли в мире. В 2000 г., согласно The Top 100 Retailers Worldwide 2000, Wal-Mart (специализация дискаунтеры) имела 4189 магазинов в девяти странах мира Объем продаж составлял 180,7 млрд дол., в том числе за пределами США – 17,2 %. Среднегодовой темп роста за 1996–2000 гг. – 16,1 %.
Wal-Mart обеспечивает товарооборот почти в три раза больше, чем второй по величине розничный продавец в мире – Carrefour Group (Франция). Кроме того, американская розничная сеть обеспечивает больше чем 10 % общих продаж всего списка The Top 100 Retailers Worldwide 2000.
Краткая история создания Wal-Mart выглядит следующим образом.
Основатель компании Wal-Mart Сэм Уолтон окончил в 1940 г. университет штата Миссури по специальности «Экономика». Он собирался заняться страховым бизнесом, однако собеседование, пройденное в J.C. Penney, привело его в розничную торговлю. Карьера Уолтона началась с должности помощника менеджера в магазине Des Moines, где его заработная плата составляла 85 дол. в месяц.
По окончании Второй мировой войны, отслужив в действующей армии, он занялся поисками компании, занимающейся розничной торговлей, поскольку решил начать собственный бизнес. В итоге он приобрел франшизу убыточного с точки зрения продаж и прибыли универсального магазина Ben Frankin в Ньюпорте (штат Арканзас) и за пять лет превратил его в ведущий магазин франшизной сети, охватывающей шесть штатов. Однако в 1950 г. владелец помещения отказался продлить договор аренды, и Сэм Уолтон переехал в Бентонвилль, Арканзас, где открыл магазин самообслуживания, который был третьим по счету на всю страну и назывался «Дешевым магазином Уолтона». К 1962 г. его бизнес включал уже 15 магазинов, большинство из которых работало в системе франчайзинга Ben Frankin.
В 1960-х гг. пионеры торговли по низким ценам основывали компании преимущественно на северо-востоке США. Сэм Уолтон объехал многие такие магазины, изучал принципы их работы и пришел к выводу, что этот вид торговли – «искра» новой революции. Ему не удалось убедить руководство Ben Frankin превратить франчайзинговые магазины в сеть магазинов низких цен, и в 1962 г. в городе Роджерс (штат Арканзас) он открыл первый собственный дисконтный магазин Wal-Mart. Штаб квартира Wal-Mart до сего времени находится в Бентонвилле.
Первоначально своими целевыми покупателями компания определила жителей небольших городков с населением не более 35 тыс. человек. Стратегия Wal-Mart заключалась в том, что ее магазины предлагали известные торговые марки по низким ценам. Однако Сэм Уолтон чувствовал, что ключом к успеху являются отношения с людьми: покупателями и работниками, которых он называл партнерами, как в J.C. Penney. Он говорил: «Наша цель всегда заключалась в том, чтобы сделать свою фирму лучшей. Мы абсолютно уверены, что для того, чтобы быть лучшими, необходимо создать хорошую атмосферу и прежде всего помнить об интересах партнеров. Если вам действительно удастся это сделать, люди обеспечат успех вашего бизнеса». Сэм Уолтон умер в 1992 г. в возрасте 74 лет, но его дух и идеи остаются руководящей силой компании Wal-Mart. Сегодня Wal-Mart Stores, Inc. – крупнейшая в мире корпорация. В 2003 г. объемы ее продаж составили 263,3 млрд дол., т. е. 2,5 % валового национального продукта США. Эта компания оказывает явное или скрытое влияние буквально на все виды розничной и розничнооптовой торговли на планете (объем товарооборота за 2005 г. составил 285 млрд дол.).
Влияние «чудища из Бентонвилля» на цены даже называют «эффектом Wal-Mart», и этот эффект сдерживает инфляцию гораздо надежнее, чем все усилия председателя Федеральной резервной системы США. Консалтинговая компания New England Consulting Group рассчитала, что к 2005 г. Wal-Mart сэкономит своим покупателям около 25 млрд дол. А по мнению представителей самого Wal-Mart, благодаря влиянию их низких цен на конкурентов за год американские потребители сэкономят в общей сложности 125 млрд дол.
Воспоминания Сэма Уолтона об истории создания компании описаны в книге «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart». Они свидетельствуют о вдохновении, смелости и тяжелом труде, который позволил воплотить в действительность мечту автора о создании самого лучшего предприятия розничной торговли.
По воспоминаниям Сэма Уолтона, он с самого начала «розничную торговлю полюбил». Однако процесс накопления знаний, практических методов и своеобразного философского подхода к организации работы компании не был простым. «На собственном опыте мне пришлось познать истину, что осталось со мной на протяжении всех прожитых лет: учиться можно у кого угодно», – написал он в своей книге. В основном свои знания он приобрел, наблюдая за работой других магазинов, которые по большей части были его конкурентами.
Первый самостоятельный опыт работы в розничной торговле Уолтон получил, когда после демобилизации в 1945 г. начал работать по франшизе, столкнувшись как с положительными, так и с отрицательными сторонами такого вида входа в бизнес.
Во-первых, он со своим другом перекупил франшизу Ben Frankin на убыточный магазин в городке Ньюпорт (штат Арканзас) с населением 7 тыс. человек, в котором при уровне продаж 72 тыс. дол. в год арендная плата составляла 5 % этой суммы. Он думал, что 5 % – это недорого, но такой высокой арендной платы никто в отрасли не платил. Деньги на покупку были взяты в долг, и Уолтон смог их вернуть только через два с половиной года, когда объем продаж был увеличен до 175 тыс. дол.
Работа в магазине была очень напряженной. Договор франшизы не давал почти никакой свободы действий. Грузы с товаром формировались централизованно. Ben Frankin диктовал, каким товаром торговать, каковы должны быть цены продажи и поставки, считая, что их ассортимент – то, чего хочет клиент. При этом 80 % товара необходимо было закупать у Ben Frankin. Поэтому, проработав весь день в магазине, Сэм сначала сам отправлялся к поставщикам и забивал машину и прицеп домашнего изготовления всем, что удавалось купить по выгодной цене. Этот товар, который он выставлял в продажу по низкой цене, уходил «со свистом». Позже Уолтон стал пользоваться услугами посредника, который обеспечивал отправление в адрес магазина товаров с наценкой 5 %, притом что Ben Frankin брал себе 25 %.
Уже в Ньюпорте Сэм начал обдумывать идею снижения разницы между себестоимостью и продажной ценой, а также возможности больше зарабатывать за счет объема продаж. Однако реально это стало возможным только тогда, когда был открыт первый собственный магазин. В отношениях же с Ben Frankin он был связан на 80 %, и вынужден был выполнять соглашение, чтобы избежать серьезных неприятностей. В то же время курс занятий для получателей франшизы на марку Ben Frankin оказался очень полезным. «У них была замечательная рабочая программа для их независимых магазинов, нечто вроде записи курса об управлении магазином. Это было образование в чистом виде. Они разработали свою собственную систему учета и написали руководство, в котором было сказано, что именно делать, когда и каким образом. В этой книге были ведомости наличных товаров, отчетности по учету и оплате, прибылей и убытков, регистры учета, так называемые книжечки «переплюнь вчерашний день», по которым можно было сравнить продажи этого года с прошлогодними. Словом, все, что необходимо независимому торговцу для ведения дела. У меня не было никакого опыта по части бухучета, не считая занятий в колледже, на которых я тоже отнюдь не блистал, и я вел его по их книге. Честно говоря, я пользовался их системой бухучета еще долгие годы спустя после того, как начал нарушать все их правила во всех иных сферах. Я даже пользовался ею в первых пяти или шести магазинах сети Wal-Mart». Вместе с тем уже тогда Сэм понимал, что низкая цена – это еще не все, и испытывал необычные для того времени способы привлечения покупателей. На тротуаре перед магазином сначала установили автомат для поп-корна, а потом для мягкого мороженого, который был куплен на первую банковскую ссуду, взятую Сэмом. Эти новшества себя оправдали. Кредит вернули в течение двух-трех лет. Все это время Уолтон жил в режиме строжайшей экономии. И тут его постигла неудача. После того как «мелкая ньюпорская лавочка» через пять лет дала объем продаж 250 тыс. дол. и 40 тыс. дол. прибыли, а магазин стал лучшим во всех шести штатах, где практиковалась франшизная система Ben Frankin, выяснилось, что в самом начале при заключении договора аренды была допущена юридическая ошибка. Дело в том, что в договор не была включена запись о праве льготного возобновления аренды спустя первые пять лет. Арендодатель так впечатлился результатами работы магазина, что объявил о своем намерении не возобновлять договор аренды ни за какую цену, прекрасно зная о том, что больше помещений для торговли в городе нет. Магазин он решил отдать своему сыну, перекупив у Сэма Уолтона франшизу и торговое оборудование по приемлемой цене. Уолтон вынужден был отступить, но никак не мог поверить, что такое могло случиться с ним. Его выживали из города, где он создал лучший универмаг во всем регионе и трудился не жалея сил на общее благо.
После этого он стал осмотрительнее, начал внимательно читать договоры и принялся исподволь подталкивать своего старшего сына к юридической карьере. В дальнейшем Роберт Уолтон действительно выучился на юриста и стал первым юрисконсультом компании Wal-Mart. Именно он проделал работу по акционированию компании.
Однако, по воспоминаниям Сэма, он никогда не зацикливался на неудачах и считал, что если приложить усилия, то большую часть минусов можно превратить в плюсы.
В 32 года, будучи уже опытным торговцем, Сэм с тестем, подыскивая новое местожительство для семьи, заехали в Бентонвилль. Это был маленький город, в котором жило всего 3 тыс. человек и в котором уже было три универсальных магазина, хотя и одного было достаточно. Они купили старый магазин, решив, что его можно расширить, заключили договор аренды на соседнюю парикмахерскую сроком на 99 лет. Расширили площадь магазина до 4 тыс. кв. футов (640 кв. м), привезли старое оборудование из Ньюпорта, ввели самообслуживание (третий магазин в стране к тому времени), и в июле 1950 г. он был открыт – работа началась с большой распродажи. Магазин, так же как и прежний, работал по франшизе Ben Frankin. Следующий магазин с аналогичной концепцией и под такой же маркой был приобретен в 1952 г. в небольшом городе Файеттвиль.
Далее на половинных паях с братом Сэм приобрел магазин Ben Frankin в новом торговом центре в Канзас-Сити. В первый год они получили в этом магазине 30 тыс. дол. прибыли при объеме продаж в 250 тыс. дол. Это их вдохновило, и они решили создавать свои собственные торговые центры в Арканзасе. Однако место для строительства перекупил гораздо более состоятельный предприниматель.
Но сеть требовала постоянного контроля деятельности магазинов, и поездки на автомобиле уже не позволяли эффективно управлять ею. После покупки первого самолета (двухместного), который позволял быстро преодолевать значительные расстояния, было открыто еще несколько универсальных магазинов, в том числе и по франшизе Ben Frankin. Деньги, вырученные в одном магазине, сразу вкладывались в новый, и сеть продолжала расширяться.
В этот период постоянного поиска новых путей развития торговли Сэм понимает значимость привлечения инициативных и опытных директоров магазинов и начинает их искать и переманивать из других компаний. Постепенно, когда появилась сеть Wal-Mart, был использован механизм партнерства – директора становились владельцами акций своих магазинов. Механизм партнерства позволил привлечь отличных менеджеров, которые вдобавок к этому были напрямую заинтересованы в результатах работы магазина. Например, если Сэм вкладывал в магазин 50 тыс. дол., а директор – только тысячу, то доля собственности директора составляла 2 %.
Все магазины были организованы по типу товариществ, состоящих из Сэма, его брата, а также других членов семьи, в том числе детей, которые вкладывали в дело свои заработанные деньги. Кроме того, акционерами стали директора магазинов, которым предлагали вступить в дело в качестве партнеров с ограниченной ответственностью и небольшой долей собственности. Ставка на инициативных директоров, постоянный надзор за их работой и внедрение всего лучшего, что удалось подсмотреть у конкурентов, дали свои результаты. Через 15 лет оборот компании вырос до 1,4 млн дол. в 15 магазинах, и компания стала самой крупной в сфере универсальной торговли в США, но этого для Сэма было недостаточно.
К этому времени уже стала известна идея дисконтной торговли, организованной по принципу «Покупай по дешевке, набивай магазин под завязку и продавай тоже по дешевке».
Ирвин Чейз, один из влиятельных пионеров торговли со скидками и владелец сети Kmart, по воспоминаниям сына, как-то сказал Сэму Уолтону, который очень внимательно изучал работу его магазинов: «Будь мои накладные расходы ниже, я мог бы продавать товары еще дешевле». Уолтон понял эти слова правильно и совершенно точно.
Руководя 15 магазинами и положительно относясь к работе по франшизе в системе Ben Frankin, он попытался предложить идею дисконтной торговли владельцам франшизы. Но они не проявили интереса, и пришлось начинать строительство магазина самостоятельно. Это был независимый магазин Wal-Mart Discount City в городе Роджерс (штат Арканзас), основные деньги на создание которого были внесены его семьей, в результате чего оказавшейся, что называется, по уши в долгах. Магазин Wal-Mart открылся 2 июля 1962 г. На фронтоне было две надписи: «У нас дешевле» и «Мы гарантируем, что вы останетесь довольны».
Первый период деятельности Wal-Mart владелец компании характеризует следующим образом. Первый Wal-Mart в Роджерсе был совсем не такой уж замечательный. Выручка была 1 млн дол. в год – немногим больше, чем в большинстве универсальных магазинов. Открыв магазин в Роджерсе, Уолтоны целых два года не высовывались и сидели там, затаив дыхание. После чего разместили свои магазины в Спрингдейле, городке покрупнее, вблизи от Роджерса, а также в Гаррисоне, городке поменьше. В Гаррисоне они пытались выявить, станут ли жители шеститысячного городка приходить в наспех оборудованный, некрасивый магазин с наваленным товаром, если цены будут на 20 % ниже, чем у конкурента в хорошо оформленном магазине с хорошей выкладкой. Ответ был положительный. В Спрингфилде выясняли другой вопрос – привлечет ли покупателей более крупного города большой, красиво оформленный магазин площадью 35 тыс. кв. футов (5600 кв. м). После изучения потенциала этого формата стало ясно, что надо максимально ускорить экспансию на рынке.
1960-е гг. в США были периодом расцвета дискаунтов. Крупные торговые сети, имеющие несколько сотен магазинов, открывали дискаунты, ожесточалась конкуренция. По словам Сэма Уолтона, в те времена только ленивый не пытался заниматься дисконтной торговлей, и лишь дурак не замечал всех ее преимуществ.
Здесь необходимо отметить, что быстрому развитию дискаунтеров в США способствовало несколько факторов.
В течение 1960-х гг. в стране было построено большое количество автомобильных дорог, в том числе национального значения. Благодаря этим магистралям производители могли легко доставлять товары по всей стране. Это обусловило то, что американские семьи мигрировали в пригороды – там были хорошие дороги и бесплатные парковки.
Кроме того, дискаунтеры получили дополнительные стимулы в начале и середине 1970-х гг. вследствие существенного изменения к худшему экономического положения страны. В результате энергетического кризиса был остановлен экономический бум, снижены социальные программы. Безработица и структурные кризисы привели к инфляции и, соответственно, снижению доходов основной массы населения.
В этих условиях наиболее развитому к тому времени формату торговли – универмагам – приходилось нелегко. Их издержки были высокими и не позволяли сдерживать рост цен, все это заставляло людей обращаться к дискаунтерам, где был широчайший ассортимент товаров и низкие цены.
Позже Сэм Уолтон писал: «…один из секретов феноменального успеха Wal-Mart заключается в том, что многие из самых удачных наших действий были вызваны жестокой необходимостью. То, что мы были вынуждены учиться, потому что начали с нуля, практически не имея ни гроша за душой, а также то, что работали мы в глухой американской глубинке, позволило нам окрепнуть. Именно этому мы и обязаны своим становлением как компании. Имей мы капиталы или поддержку крупной корпорации, то никогда и не подумали бы о том, чтобы открыть свои магазины в мелких городках вроде всех этих Гаррисонов, Роджерсов или Спрингдейлов, с которых когда-то начинали. Как оказалось, первый ценный урок мы получили, убедившись в том, что в американской провинции простора для дел гораздо больше, чем кому-либо, включая меня самого, могло бы даже присниться».
В конце 1960-х гг. в компании было 18 магазинов Wal-Mart и 14 универсальных магазинов. В этот период делался упор на продвижение товаров и организацию выставок-продаж, что помогало преодолеть несовершенство программы закупок, ограниченность ассортимента товаров и практическое отсутствие постоянных поставщиков. Много времени отнимала ежедневная рутина. Сэм перевел офис в старый гараж на площади в Бентон-вилле. Там он работал в компании трех дам, помогавших ему с бухгалтерией. Они составляли ведомость прибылей и убытков для каждого магазина и как можно скорее доставляли ее директорам магазинов, которые в большинстве случаев, будучи акционерами, были заинтересованы в результатах работы своего магазина. У Сэма была большая сводная ведомость, состоящая из колонок продаж, затрат, чистой прибыли, снижений цены, оплаты за коммунальные услуги, почтовых расходов, расходов на страховку и налоги. Он ежемесячно вручную вносил туда цифровые данные, и это помогало ему все хорошенько запомнить. Это стало привычкой, и он носил с собой эту ведомость, когда посещал свои магазины. Кроме того, раз в неделю собирали всех директоров магазинов и анализировали работу – считали, сколько потратили денег и на что. После оценки успехов и ошибок составлялись планы продвижения товаров и закупок. В конце концов такие совещания стали неотъемлемой частью корпоративной культуры Wal-Mart.
Однако по мере того как сеть развивалась, начало ощущаться отсутствие распределительных центров и недостаток контроля. Стала очевидна необходимость введения профессионального управления.
Понимая это и изучая постоянно всю литературу, касающуюся розничной торговли, Сэм отправился в компьютерную школу IBM для розничных торговцев в г. Покипси, штат Нью-Йорк. Там преподавал Эйб Маркс, член Национального института предприятий розничной торговли, торгово-промышленной ассоциации дисконтных торговцев. Сэм спросил, что тот думает по поводу Wal-Mart. Вот как писал Эйб Маркс об этой встрече: «Он открыл свой кейс. Клянусь вам, у него были абсолютно все статьи и все речи, которые я когда-либо произносил. И я подумал: „Какой основательный человек!" Затем он вручил мне заполненную от руки бухгалтерскую ведомость, отражающую все виды операций, и спросил: „Скажите мне, что здесь не так. Что я делаю неправильно?" Я взглянул на все эти цифры – а был уже 1966 год – и глазам своим не поверил: у него было несколько магазинов, а он продавал товаров примерно на 10 млн в год с какой-то совершенно мизерной наценкой. Это было просто невероятно! И тогда я сказал: „Что вы делаете не так? Сэм, если мне будет позволено звать вас по имени, я вам скажу, в чем ваша ошибка. – Я вернул ему его бумаги, закрыл его кейс и продолжил: – Вам не надо было приезжать сюда, Сэм. Не разбирайте даже свои чемоданы. Идите, ловите такси, езжайте обратно в аэропорт, возвращайтесь туда, откуда прилетели, и продолжайте заниматься тем же, чем занимались. В том, что вы делаете, улучшать нечего. Вы – гений!“».
После этой встречи Сэм вступил в Национальный институт предприятий розничной торговли и был членом его совета лет 15 подряд. Это принесло очень большую пользу делу.
Поскольку Уолтон был «настоящим виртуозом по части извлечения лучшего из чего угодно и приспособления его к собственным нуждам», он понял, что не сможет дальше расширяться, не имея возможности собрать воедино на бумаге всю информацию о движении товаров по каждому магазину: что продается, каков остаток и оборачиваемость запасов, что нужно уценить, а что заказать. Это требовало компьютеризации.
Итогом этих занятий в компьютерной школе стало его знакомство с перспективными специалистами, которых он потом переманил на работу в Wal-Mart. В результате именно они возглавили все новые направления работы. В частности, был нанят специалист, который до этого руководил современным распределительным складом у фирмы-конкурента, и был построен первый компьютеризированный распределительный склад Wal-Mart на 60 тыс. кв. футов. После прихода вице-президента по финансам и распределению были созданы научно обоснованные методики, позволяющие держать тесную связь с магазинами, где бы они ни находились.
Итак, к концу 1960-х гг. в компании было введено профессиональное управление и прогрессивные технологии связи с магазинами, формирования заказов и оптимизации доставки грузов в магазины. Компания была подготовлена к интенсивному росту. Однако развивалась она в основном за счет кредитов, и средств на развитие не хватало. Для поддержания роста сети и выживания в конкурентной борьбе, которая к этому времени развернулась в крупных городах, необходимо было найти новые источники инвестиционных ресурсов.
В 1970 г. компания состояла из 32 магазинов, являющихся собственностью разных людей. Инвесторами выступали директора магазинов и родственники, всего 79 человек. Семье Сэма принадлежала львиная доля каждого из магазинов, но и долги приближались к 20 млн дол. Стало ясно, что накопить достаточную сумму из прибыли ни на дальнейшее расширение, ни на уплату долгов не удастся. Было решено консолидировать все мелкие товарищества в одну компанию с последующей продажей 20 % ее акций.
1 октября 1970 г. Wal-Mart стала публичным акционерным обществом, акции которого поступили в продажу. В проспекте предлагалось 300 тыс. акций по цене 15 дол. за штуку, однако продавались они по 16–50 дол. Первоначально было около 800 держателей акций. По большей части ими стали известные компании, организации и частные лица. Эмиссия и продажа акций дали компании средства для развития. В 2004 г. рыночная капитализация компании составила 258 млрд дол., соответственно владельцы акций баснословно обогатились.
Вот как владелец Wal-Mart подтверждает этот тезис. Приобретенные в 1970 г. 100 акций стоили 1650 дол. В период с 1970 по 1990 гг. было девять дроблений акций по типу «две на одну», т. е. их стало 51 200 штук. Они продавались по 60 дол. за акцию, таким образом, их рыночная цена возросла и стала более 3 млн дол.
Вместе с тем в связи с выходом компании на рынок к ней стали проявлять пристальный интерес финансовые аналитики, отчеты которых влияют на поведение инвесторов и колебание котировок акций. Под давлением рынка ценных бумаг Wal-Mart приходилось принимать перспективные планы, постоянно контролировать ситуацию на бирже и нести ответственность перед акционерами. Первые из них были довольны – с 1977 по 1987 гг. средняя доходность по акциям Wal-Mart составляла 46 %. И даже в 1991 г., в период спада производства, доход инвесторов составил 32 %.
Однако Сэм Уолтон считает, что один из самых неприятных моментов для руководителя крупной акционерной компании – когда к нему являются финансовые аналитики и заявляют, что, поскольку цена на акции слишком высоко взлетела, необходимо их все продать. Это хорошо для портфельного инвестора, но для Сэма главным было развитие компании. Кроме того, под пристальное внимание прессы попала его семья. Это было связано с тем, что в 1985 г. журнал Forbs назвал Сэма Уолтона богатейшим человеком Америки на основании размера рыночной капитализации компании.
Тем не менее благодаря акционированию появились средства на развитие, и за 70-е гг. розничная сеть компании увеличилась на 244 магазина. Вот что говорит об этом времени сам Сэм Уолтон: «Управление компанией в течение всего периода роста лично я вспоминаю как самое замечательное время в ее истории… Это был „розничный эквивалент" нефтяного фонтана. Мы принимали в команду замечательных людей, чтобы наше дело состоялось, однако в те времена я лично участвовал буквально во всем, что его касалось: в раскладке товара, в сделках с недвижимостью, в проектировании и строительстве, изучении конъюнктуры, решении финансовых вопросов, в ведении бухучета. Все мы работали как каторжные, без ограничения рабочего времени, и то, что произошло, наполняло нас невероятным энтузиазмом».
По оценке Сэма, серьезной удачей было то, что он смог привлечь к работе квалифицированных специалистов, способных управлять организацией в период бурного роста. В противном случае компания «развалилась бы где-нибудь в 70-х».
Первоначально своими целевыми покупателями компания определила жителей провинциальной Америки. Желая упростить историю Wal-Mart, аналитики отмечали, что они открывались в таких «захолустных городишках, с которыми никто другой и возиться-то не стал бы». Действительно, в то время как Kmart не открывала свои магазины в городах, население которых не достигало 50 тыс. человек, города с населением менее 10–12 тыс. человек не рассматривались как подходящие для дисконтной торговли. Но Сэм знал, что доктрина Wal-Mart оправдывает себя даже в городках с населением менее 5 тыс. человек, а таких городков была еще «тьма тьмущая».
Стратегия развития Wal-Mart сводилась к следующему:
✓ рыночное пространство поглощается сначала путем расширения, а затем заполнения образовавшихся ниш;
✓ поскольку распределительные центры и склады должны были обеспечивать магазины всем необходимым и осуществлять контроль, каждый магазин должен был находиться не дальше, чем в одном дне пути от центра распределения;
✓ вместо того чтобы обосновываться в больших городах, магазины выстраивались кольцом вокруг такого города на значительном отдалении и дожидались, пока город «доберется» до них;
✓ магазины были стандартными, но разных размеров – в зависимости от масштаба торговли;
✓ собственные самолеты компании служили инструментом для разведки земельных участков – с воздуха можно было легко изучить направление и интенсивность дорожного движения, определить перспективы развития городов, оценить расположение конкурентов;
✓ открытие магазина обеспечивалось опытными работниками, которые направлялись на место в соответствии с так называемым планом открытия магазина, где монтировали оборудование, заказывали товар, планировали рекламную кампанию, обучали персонал.
В 1970-е гг. Wal-Mart превратилась в эффективную торговую организацию. Когда открывался очередной магазин в каком-нибудь городке, покупательская волна, по словам Уолтона, «буквально заливала нас, тут же отхлынув от прилавков универсальных магазинов». Владельцы этих магазинов понимали, что, если они хотят остаться, им придется последовать примеру Wal-Mart. Большинство из них со временем обратилось к дисконтной торговле. У них имелись и собственные распределительные центры, и информационные системы. Но они не могли смириться с дисконтной торговлей и упорствовали в сохранении старой концепции универсальных магазинов. Они получали 45-процентную наценку и прекрасно жили. «Мы же, с низкими издержками, минимальными затратами и смешными ценами, завершили целую эпоху в жизни провинции. Мы окончательно захлопнули дверь за менталитетом владельцев универсальных магазинов».
В 1980-х гг. Wal-Mart продолжала расширяться, несмотря на протесты владельцев небольших магазинов, конкуренцию со стороны универмагов, которые не давали возможности производителям предоставлять скидки, а также конкуренцию со стороны прямых конкурентов – сетевых дискаунтов.
По поводу конкуренции Сэм писал: «Мы решили, что вместо того чтобы избегать своих конкурентов или дожидаться, пока они к нам нагрянут, лучше встретить их во всеоружии. Это было одно из наших самых мудрых стратегических решений. Конкуренты позволили нам достичь такого уровня, какой нам и не снился, если бы не они. Мы никогда не стали бы даже приблизительно так хороши, как сейчас, не будь Kmart, и, думаю, они тоже согласятся с тем, что благодаря нам стали работать немного лучше».
В середине 1970-х гг. экономика США переживала очередной спад производства, покупатели экономили на всем, и конкуренция между владельцами дисконтного бизнеса усиливалась. Торговые наценки постоянно снижались и составляли к этому времени 22 % против 35 % в начале 60-х гг. Многие сети этого не выдерживали и разорялись.
Поворотным моментом, в результате которого компания Wal-Mart приобрела уверенность в том, что она готова к конкуренции с ведущими дисконтными торговцами, стало следующее событие. В 1976 г. исследовательская группа, сформированная несколькими региональными дисконтными торговцами, не конкурирующими друг с другом, обследовала магазины Wal-Mart и затем высказала свои соображения по поводу организации работы. Все, что они сказали, повергло руководство компании в настоящий шок. Проанализировав критику, руководство Wal-Mart разработало мощный план, состоящий из трех программ: по рекламе и продвижению товаров, по кадрам и по ассортименту и снабжению. Эти программы были нацелены на то, чтобы по уровню работы и технологий сравняться с сетью Kmart – самым сильным в то время дисконтным торговцем – и продолжить расширение сети.
Именно в это время Wal-Mart делает первые приобретения магазинов других компаний, используя это как для освоения новых территорий и выхода в другие штаты.
В 1983 г., изучив опыт работы клубов Прайса, Сэм начинает эксперимент с созданием больших магазинов, расположенных в зданиях складского типа и предназначенных для владельцев предприятий малого бизнеса и прочих клиентов, которые приобретают товары мелким оптом. Право покупать товар в этих клубах по оптовым ценам дают членские взносы. Эти магазины, названные Sam"s Club, торговали с наценкой 5–7 %. Они открылись в разных штатах и сразу стали давать хороший оборот. Спустя девять лет этот формат приносил более 10 млрд дол. с 217 магазинов и имел потрясающий потенциал для дальнейшего роста.
Динамика развития компании Wal-Mart представлена в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Динамика развития компании Wal-Mart
Источники: 1. Уолтон С. Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart / пер. с англ. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 190.
2. The Top 100 Retailers Worldwide 2000. Critical Issues // Retail Forward Inc. August 2001.
«В наши дни мы являемся самой крупной в мире розничной сетью и продолжаем расти, словно сорняк. Однако я считаю, что на этом факте не нужно особо заострять внимание. Я всегда хотел стать лучшим в мире розничным торговцем, хотя и не обязательно самым крупным», – писал Уолтон.
Он выделил несколько основных факторов, позволивших создать эффективную розничную компанию. Среди них применение современных технологий, приводящих к снижению издержек, партнерские отношения с персоналом, способность постоянно меняться и использовать передовой опыт, введение профессионального управления, подбор и замена руководящего состава с учетом требований перспективного развития.
Рассмотрим значение факторов, которые имеют наибольшую актуальность для развития сетевого бизнеса в розничной торговле всех стран.
По мнению создателя Wal-Mart, повышение эффективности работы компании и экономия в тех масштабах, в каких она достигнута благодаря системе распределения, дает одно из самых крупных преимуществ в конкурентной борьбе. Создание автоматизированных распределительных центров, соединенных посредством компьютеров с магазинами и поставщиками, началось в 1978 г. в Сирсе (штат Арканзас).
На момент написания Уолтоном книги Wal-Mart имел 20 таких распределительных центров, которые были расположены в стратегических точках торговых территорий компании по всей стране, каждый на расстоянии не более чем один день пути (около 350 миль) от магазинов, которые они обслуживали. Их общая площадь распределения составляла более 18 млн кв. футов. Притом что в магазинах должно было быть более 80 тыс. наименований товара, напрямую с этих складов пополнялось более 85 % запасов, в то время как у конкурентов эта цифра составляла 50–65 %. Время с момента заказа товара магазином по компьютерной связи до момента его получения в среднем составляло около двух дней, ау конкурентов – от пяти и более. Затраты на доставку товаров в магазины составляли менее 3 %, в то время как у конкурентов – от 4,5 до 5 %. Кроме того, Wal-Mart использовал собственный грузовой парк, гораздо более надежный, чем контрактные перевозчики, которыми пользовались конкуренты. Автопарк Wal-Mart имел более 2 тыс. тяжелых тягачей и более 11 тыс. грузовых прицепов и являлся одним из самых крупных в стране. Водители были настоящими профессионалами и составляли слаженную команду. Их активность и лояльность позволяла компании выгодно отличаться от конкурентов.
Вот как Сэм описывает работу одного из механизированных распределительных складов Wal-Mart.
Здание площадью примерно 1,1 млн кв. футов (176 тыс. кв. м) заполнено самым разнообразным товаром. Все товары имеют штрихкоды и с помощью компьютера можно проследить месторасположение и продвижение каждого ящика или коробки с момента поступления на склад до отпуска оттуда. На складе в круглосуточном режиме работают 600–700 человек. С одного торца здания находится разгрузочная площадка с 30 проемами для одновременной погрузки такого же количества грузовых прицепов. С противоположной стороны – разгрузочная площадка, оборудованная 135 проемами, для разгрузки товаров. Поступившие товары ввозятся на склад и вывозятся конвейерами с лазерным управлением протяженностью 8,5 миль. Лазеры считывают штрих-коды на ящиках и коробках, направляя их затем к тому прицепу, который грузится заказом одного из магазинов. Когда такой конвейер работает на полной скорости, ящики и коробки так и мелькают перед глазами, повсюду мигают красные огоньки лазеров, направляя каждую упаковку по назначению. Для того чтобы расширяться высокими темпами, в дополнение к 20 действующим складам компания планировала в течение двух лет ввести еще 30 таких складов.
Следующим конкурентным преимуществом стало создание системы спутниковой связи, которая позволяла получать информацию о продажах, ассортименте товаров и состоянии товарных запасов по всем магазинам и складам. Спутник оказался необходим. С появлением в магазинах сканеров, там скапливалась сплошная информация о движении запасов и продажах, но ее передача в центральный офис ограничивалась емкостью телефонных линий. По мере роста сети магазинов проблемы с получением информации обострились. На создание современной компьютерной и спутниковой системы было потрачено 700 млн дол. Это была самая крупная гражданская база данных такого рода в мире. Для размещения компьютерного оборудования было построено здание площадью 135 тыс. кв. футов по соседству с главным офисом в Бентонвилле. Однако главное – это использование полученной информации.
Уолтон писал: «Мне нравится лишь то, что мы можем мгновенно получать таким путем любую необходимую нам рабочую информацию, все эти цифры. Во-первых, мы в течение почти полутора лет храним всю информацию о каждом предмете товара, имевшемся в каждом магазине Wal-Mart и в каждом Sam"s Club. Это значит, что я могу взять, например, какую-нибудь видеодвойку и сказать вам точно, сколько мы их закупили в течение последнего года и еще одного квартала и сколько из них мы продали. И так в каждом регионе, каждом округе, каждом магазине. В силу этого поставщику труднее проследить судьбу своего товара в наших магазинах, чем нам. Я считаю, что мы всегда знали: кто владеет информацией, тот владеет ситуацией, однако та степень, в которой мы можем восстановить ее с помощью компьютера, воистину дает нам возможность получить преимущество перед своими конкурентами…Однако…не дайте себя заморочить. Без наших управленцев, каждый из которых как нельзя более соответствует своей должности, без наших преданных своей работе рядовых сотрудников-компаньонов, без наших водителей все перечисленное выше оборудование и гроша ломаного не стоит».
Секретом невероятного процветания компании Wal-Mart ее создатель считал партнерские отношения с персоналом. По воспоминаниям Уолтона, он не сразу осознал, что, чем охотнее вы делитесь прибылью со своими сотрудниками, тем большей она будет, и что сотрудники станут обращаться с клиентами компании так же, как с ними самими обращается администрация. «Все дело в том, что на заре своей деловой деятельности я был так решительно настроен на конкуренцию и хорошую работу, что был глух к простейшей истине, которая впоследствии легла в основу успеха Wal-Mart…я был настолько одержим тем, чтобы моя маржа составляла 6 или более процентов, что не учитывал некоторые из основных нужд своих сотрудников, и мне стыдно за это».
С 1971 г. компания начинает программы распределения прибыли между сотрудниками компании, которых Сэм назвал компаньонами, или партнерами. Всякий сотрудник компании Wal-Mart, который проработал в компании по крайней мере год, отработав при этом не менее тысячи часов, включался в списки. Пользуясь формулой, основанной на росте прибыли, компания начисляла процент от зарплаты каждого такого сотрудника, и на эту сумму он мог при уходе из компании взять свою долю, причем как наличными, так и акциями Wal-Mart. На протяжении 1980-х гг. компания начисляла к плану заработной платы приблизительно по 6 % ежегодно. На момент написания книги распределенная между сотрудниками прибыль составила около 1,8 млрд дол. в обыкновенных акциях компании, причем ими владело 80 % сотрудников.
Примерно в то же время начинают действовать и другие финансовые программы – в частности план обеспечения сотрудников товарами. Товары оплачивались путем вычетов из заработной платы со скидкой 15 %.
В 1980 г. была введена система премирования за предотвращения воровства – одного из главных источников убытков в розничной торговле. Если в каком-то из магазинов уровень потерь вследствие воровства был ниже, чем предусмотрено в планах, то каждый из сотрудников этого магазина получал премию в размере до 200 дол.
Однако Сэм считал необходимым делиться с сотрудниками не только прибылью, но и ответственностью и информацией о численных показателях компании, чтобы держать их в курсе всего, что происходит в бизнесе. Это ключ к любым партнерским отношениям, и в этом случае сотрудники отдают работе максимум энергии при условии, что их усилия замечаются руководством, высоко оцениваются, а само руководство не сторонится своих сотрудников, выслушивает их жалобы и предложения, и создается команда, которая необходима любой компании для достижения глобальных целей.
«Наша компания взлетела так высоко за такой короткий срок, потому что мы, ее административный состав, построили удовлетворяющие нас отношения со своими партнерами. Под «партнерами» мы подразумеваем… наших сотрудников… Наше отношение с этими партнерами – товарищество в самом истинном смысле. Именно в этом и заключается единственная причина того, что наша компания могла постоянно достигать более высокой эффективности, чем ее конкуренты, – настолько высокой, что она превосходила даже наши собственные ожидания».
По мере роста компании, которая управлялась «просто и рационально» и на основе «житейской логики» ее руководители на практике развили несколько принципов, которые существенно повлияли на ее успех.
Шесть основных принципов сформулированы в книге Сэма Уолтона «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart». На сегодня все они в той или иной степени используются большинством торговых сетей. Однако логика их построения заслуживает того, чтобы остановиться на них подробнее.
1. Рассматривайте отдельно каждый магазин. Этот принцип ставится во главу угла, поскольку все основывается на лояльности покупателей к магазинам, и поэтому необходимо продолжать снижать цены, улучшать качество обслуживания для тех, кто делает в них покупки. Этого необходимо добиваться в каждом магазине. Следует не забывать о том, что в разных магазинах различный ассортимент и покупательский контингент. Ассортимент должен быть правильным, и об этом необходимо позаботиться товароведам.
Закупщикам товаров, находящимся в штаб-квартире компании, приходится постоянно напоминать о том, что истинная работа заключается в поддержке специалистов по ассортименту на местах.
На еженедельных собраниях по субботам руководство компании сосредоточивает свое внимание на каждом магазине в отдельности, чтобы понять, как там обстоят дела в сравнении с каждым отдельным конкурентом на этом участке рынка. Это же дает возможность выявить прогрессивные приемы продаж для распространения на всю сеть.
2. Связь, связь и еще раз связь. Это жизненно важный вопрос для любой крупной компании. Wal-Mart потратил сотни миллионов долларов на компьютеры и спутники для создания системы связи. Но самое главное – как используется информация, которая получается в этой системе.
По оценке руководства компании, только благодаря информационным технологиям у директоров магазинов есть четкое представление об их собственной работе. Они получают все виды информации по спутниковой связи. Это их ежедневная сводка по прибылям и убыткам их магазинов, подробные данные о том, что продается в их собственных магазинах с точностью до минуты и еще множество других бумаг, которые они, должно быть, предпочитали бы не получать.
3. Держите ушки на макушке. Этот принцип, по существу, предупреждает о том, что нецелесообразно полагаться только на компьютерные распечатки.
Огромные расходы на создание информационных систем не гарантируют хорошей работы. Компьютер покажет с высокой точностью то, что вы уже продали. Но что вы могли продать, надо выяснять в магазинах.
Для этих целей в начале 90-х гг. XX в. компания имела 12 самолетов, которые постоянно поднимались в воздух. В штаб-квартире в Бентонвилле работали 17 региональных менеджеров, и по пятницам они с утра всегда летали в свои регионы, где в течение трехчетырех дней посещали каждый магазин. После этого они докладывали о результатах высшей администрации компании, которая также периодически посещала магазины. Кроме того, использовались компьютерные распечатки, из которых было видно, как идут дела по продажам. Однако ценнее всего оказывалась информация, полученная с мест. По итогам собраний каждый из региональных менеджеров обзванивал подотчетных окружных менеджеров, чтобы информация о принятых решениях была доведена до конкретных исполнителей по соответствующим распоряжениям.
По мере роста Wal-Mart возникали сложности с тем, чтобы обеспечить максимальную отзывчивость закупщиков на нужды магазинов. Это характерно для всех компаний. Wal-Mart решал этот вопрос таким образом. После поездок региональных менеджеров в этих же самолетах в командировки по отдельным магазинам отправлялись закупщики. Раз в квартал каждый из них командировался в один из магазинов и в течение нескольких дней работал там в качестве заведующего тем отделом, для которого он закупал товар. Это называлось «что посеешь, то и пожнешь». После этого закупщики становились более осмотрительными.
С точки зрения современной теории стратегического менеджмента такая организация работы классифицируется как управление на основе максимальных контактов с персоналом. Сэм Уолтон говорил, что ключ к успеху – выйти из офиса, зайти в один из магазинов и послушать, что там говорят. Лучшие идеи приходят от клерков.
4. Облекайте ответственностью и властью низовые подразделения. Этот принцип предусматривает передачу ответственности и власти тем, кто работает на переднем плане, с покупателями. Методика состоит в создании «магазина в магазине». То есть заведующему отделом дается возможность стать настоящим торговцем и начать продвигать свой товар. Он сам его заказывает и сам продает. Существуют определенные методики, которым обязаны следовать магазины, и обязательный ассортимент. Однако ответственность за заказ товара возложена на заведующих отделами. Директор магазина отвечает за рекламу товаров. Закупщики несут ответственность за принятие решений об их поставке в магазин. При этом все они в рамках своих полномочий обладают большой властью.
Но такая методология выявила необходимость давать сотрудникам максимально полную информацию о компании – о стоимости их товаров, транспортных издержках, прибыли от продаж. Заведующие отделами постоянно информировались о том, какое место занимает их магазин среди прочих, что заставляет их работать лучше.
Многие после такой работы оканчивали колледжи и продвигались по службе.
5. Поддерживайте в своих людях творческий пыл. Это означает поощрение сотрудников в их стремлении продвигать свои идеи в рамках системы. По сути, это организация соревнования – кто больше продаст для всех сотрудников компании, что рассматривается как метод не только стимулирования, но и обучения тому, как, применив творческий подход, достигнуть высот в торговом деле.
Сотрудники, проявившие творческий подход, приглашаются на еженедельные совещания, чтобы они поделились своими мыслями с другими магазинами. Аналогичная программа действует и в части изыскания резервов экономии издержек.
6. Не раздувайте свой штат, боритесь с бюрократией. Это касается всех компаний, которые начинают расти. Появляются сотрудники, которые дублируют других и которые вообще не нужны.
Сэм Уолтон еще в начале своей деятельности сформулировал свой подход к проблеме численности персонала. Затраты на головной офис не должны превышать 2 % от продаж. Этого должно хватить на содержание закупочной конторы, расходы по главному офису, зарплату руководства, а также окружных менеджеров и прочего начальства. После введения информационных технологий в этот процент входят все затраты на компьютерную поддержку центрального офиса и распределительного центра.
Этот процент ниже, чем в большинстве других торговых компаний, которые закладывали на содержание своих офисов 5 %.
Экономию расходов в Wal-Mart он объяснял необходимостью добиться высокой эффективности бизнеса и, соответственно, желанием экономить на расходах, а также борьбой с бюрократией. Уолтону часто приходилось бороться с манией величия своих руководящих сотрудников, вплоть до освобождения от работы, и напоминать им о том, что они должны держаться скромнее. Он считал, что компания, которая работает в дисконтном бизнесе, должна быть экономной, поскольку старается экономить каждый доллар своих покупателей. Кроме того, он подчеркивал, что недопустимо и непорядочно пользоваться привилегиями, в то время когда другим членам команды предлагается что-то похуже «Стоит раз так поступить, как тотчас накапливается обида, и вся работа в единой команде начинает трещать по швам».
Розничная торговля очень быстро меняется. Сэм Уолтон также на протяжении почти 50 лет руководства компанией менял отношение к разным правилам управления Часть из них относится к элементарным понятиям. В их числе тяжкий труд – непременное слагаемое любого успеха. Если вы решили создать предприятие, нужны идея и команда, состоящая из людей, «которые будут работать вместе и наполнят истинным смыслом столь избитое словосочетание, как „работа в коллективе“». И еще одно замечание основателя компании Wal-Mart: «Я всегда гордился тем, что нарушаю все правила, установленные другими, и всегда с одобрением относился к тем, кто сомневается в моих правилах».
Заканчивая рассказ об Wal-Mart, приведем правила Сэма по созданию бизнеса.
Правило 1. Будьте преданы своему делу. Верьте в него больше, чем все прочие. Мне кажется, что всепоглощающая страсть, которую я привнес в свою работу, перевешивает все мои личные недостатки. Я не знаю, родились ли вы с такой страстью в душе или можете научаться этому чувству, но я знаю, что оно вам необходимо. Если вы любите свою работу, то изо дня в день будете стараться делать ее как можно лучше, и уже вскоре все ваше окружение «заразится» вашей страстью, как лихорадкой.
Правило 2. Делитесь своими прибылями с сотрудниками и обращайтесь с ними, как с партнерами. В ответ и они станут относиться к вам точно так же, и вместе вы достигнете таких высот, о каких даже и не мечтали. Пусть ваше дело останется корпорацией, пусть весь контроль над ним остается в ваших руках, если вам так нравится, однако ведите себя как руководитель – служащий в товариществе. Поощряйте своих работников, если они проявляют стремление иметь долю в вашей компании. Предлагайте им акции со скидкой и дарите им акции при выходе на пенсию. Это один из лучших поступков, которые мы когда-либо совершали.
Правило 3. Стимулируйте своих работников. Денег и долевого участия в компании недостаточно. Постоянно, день за днем, обдумывайте новые и более интересные методы стимулирования и поддержания соревновательного духа в коллективе. Устанавливайте труднодостижимые цели, поощряйте конкуренцию и ведите счет. Заключайте пари с очень высокими выигрышами. При первых же признаках застоя и отсутствия интереса займитесь кадровыми перестановками: пусть ваши управленцы меняются друг с другом должностями, чтобы все время оставаться в состоянии боевой готовности. Держите всех в неведении насчет того, какой еще фокус вы выкинете. Не допускайте, чтобы ваше поведение было слишком предсказуемым.
Правило 4. Делитесь со своими сотрудниками любой доступной вам информацией. Чем больше они знают, тем больше понимают. Чем больше они понимают, тем больше будут заинтересованы. А раз уж они заинтересовались, их ничто не остановит. Если вы не доверяете своим сотрудникам информацию о состоянии дел, они поймут, что на самом деле вы не считаете их своими партнерами. Информация – это сила и выгода, которую вы получите, вооружив ею своих сотрудников, намного превосходит опасность того, что ваша информация станет достоянием конкурентов.
Правило 5. Высоко цените любой вклад ваших сотрудников в ваше общее дело. Высокими заработками и скидками на акции покупается один вид лояльности. Однако все мы любим, когда нам говорят, насколько кто-то ценит то, что мы для него делаем. Нам нравится слышать такое часто, а особенно тогда, когда мы сделали что-либо, чем действительно гордимся. Ничто не заменит нескольких продуманных, искренних слов похвалы, произнесенных вовремя. Они обойдутся вам даром, а стоят целое состояние.
Правило 6. Отмечайте свои успехи. Умейте посмеяться над своими ошибками. Не принимайте себя слишком всерьез. Будьте раскованнее, и все вокруг вас тоже вздохнут свободно. Веселитесь. Всегда проявляйте энтузиазм. Когда ничего не удается, переоденьтесь в маскарадный костюм и спойте дурацкую песенку. И пусть все подхватят ее мотивчик. Хюлу на Уолл-стрит танцевать не надо – это уже было. Придумайте собственный номер. Все, о чем я сказал, имеет гораздо большее значение и намного смешнее, чем вам это может показаться: все это помогает дурачить конкуренцию. «С чего бы это нам воспринимать всерьез этих придурков из Wal-Mart?»
Правило 7. Прислушивайтесь ко всем, кто работает в вашей компании. Придумайте, как расположить людей к беседе. Те, кто работает на переднем крае, общаются и говорят напрямую с вашими клиентами – вот кто действительно знает, как там обстоят дела. Вам лучше знать все то, о чем известно им. Только так вы сможете добиться качества во всем. Чтобы облечь ответственностью рядовых сотрудников своей организации, чтобы добиться бурной работы творческой мысли среди всех, кто там работает, вы должны прислушиваться к тому, что пытаются сказать вам ваши подчиненные.
Правило 8. Опережайте ожидания своих клиентов. Если вы станете поступать именно так, то они будут возвращаться к вам снова и снова. Дайте им то, чего они хотят, и еще чуть-чуть сверх того. Пусть они знают, как высоко вы их цените. Учитесь на всех своих ошибках и не ищите отговорки, а извиняйтесь. Ручайтесь за все, что делаете. Самые важные слова, которые мне когда-либо довелось написать, были на вывеске самого первого магазина Wal-Mart: «Мы гарантируем удовлетворение всех ваших претензий». Они до сих пор там, и именно они столь существенно изменили всю суть дела.
Правило 9. Следите за своими расходами больше, чем за своими конкурентами. Именно в этой сфере вы всегда сможете выгодно отличиться от них. В течение 25 лет работы, задолго до того, как Wal-Mart стал известен в качестве крупнейшей в нашей стране розничной торговой сети, мы занимали первое место в отрасли по самому низкому соотношению объема расходов к объему продаж. Вы можете наделать множество различных ошибок, но если работаете без убытков, то сможете перекрыть последствия своих ошибок. Или же вы можете быть гением, но все же разориться, если неоправданно расходуете свои средства.
Правило 10. Плывите против течения. Найдите свой собственный путь. Не обращайте внимания на избитые истины. Если все остальные делают что-то на один манер, это для вас отличная возможность найти собственную «экологическую нишу», избрав прямо противоположное направление. Однако будьте готовы к тому, что очень многие станут одергивать вас, говоря, что вы не туда идете. Мне кажется, за все эти годы мне чаще всего приходилось слышать вот что: «В городе с населением менее 50 тысяч человек дисконтному магазину долго не продержаться».
Все эти правила – самые обыкновенные, некоторые из них звучат даже слишком упрощенно. Труднее всего постоянно изыскивать пути для их выполнения. Нельзя просто продолжать делать то, что оказалось удачным в какой-то один момент, так как все, что вас окружает, постоянно меняется. Чтобы добиться успеха, вам следует опережать эти перемены.
Итак, основатель компании Сэм Уолтон, занявшись вопреки всем представлениям дисконтной торговлей в провинциальной Америке, всего за несколько десятилетий превратил маленький магазин Wal-Mart в центре провинциального города в лидера мирового бизнеса.
В конце своего жизненного пути Сэм Уолтон так оценивал сделанное им: «Мы определенно изменили весь подход к работе предприятий розничной торговли в нашей стране…Благодаря дисконтным торговцам, сделавшим в своей работе упор на качество, изменилась вся философия розничного дела. И я верю, что такие, как мы, – лучшие из лучших. Многие в нашей отрасли все еще пытаются работать по старинке, взвинчивая цены и предлагая товары не всегда хорошего качества – мол, и так разберут. Но это неверный путь. Вот что я вам скажу: те компании, которые не думают о клиенте и не сосредоточиваются на его интересах, просто-напросто «потеряются в колоде», если уже не потерялись. Жадность приведет к тому, что они в конце концов канут в забытье».
В 1992 г. торговая империя Wal-Mart пошатнулась, потрясенная смертью основателя. Но в дальнейшем под руководством его сына Робсона Уолтона, ставшего председателем совета директоров, и генерального директора Дэвида Гласса она продолжила не менее успешно развиваться. Высокая активность американских потребителей обеспечила базу для наращивания оборотов. Сейчас компания контролирует около 30 % продаж товаров народного потребления США, и, по прогнозам аналитиков, эта цифра может вскоре превысить 50 %. В 2002 г., по данным, полученным компанией UBS Warburg, сеть Wal-Mart продавала товары в среднем на 14 % дешевле, чем конкуренты. Она стала неотъемлемой частью американской экономики и культуры потребления.
Но главной движущей силой развития и залогом будущих прибылей стала программа безостановочного глобального расширения. Сейчас компания, основанная Сэмом Уолтоном, работает в США и еще в девяти странах мира.
Как и прежде, Wal-Mart выступает локомотивом внедрения новой технологии Silent Commerce (молчаливая торговля). В его основе – применение RFID (технологии радиочастотной идентификации). Уже с января 2005 г. 100 крупнейших поставщиков сети в США должны ставить RFID-метки на свои поддоны. Все остальные будут это делать к 2007 г. Далее микрочипы будут идентифицировать каждую единицу товара, включая срок ее годности. Руководство Wal-Mart считает, что эта система позволит уменьшить количество ошибок в процессе обработки заказов и снизить расходы на оплату труда, связанные с процессом инвентаризации. По некоторым оценкам, после реализации проекта Wal-Mart будет экономить 8,4 млрд дол. в год, что сопоставимо с чистой прибылью компании в 2003 г.
Вместе с тем составляющий основу ее стратегии процесс продвижения компании в малые провинциальные города США происходит не безоблачно, т. к. сопровождается разорением тысяч мелких торговцев. В частности, напряжение обострилось в 2003 г., после того как компания анонсировала пятилетний план строительства в Калифорнии 40 новых гипермаркетов. Wal-Mart успела открыть всего один из них в городе Ла-Кинтано. Затем во многих городках Калифорнии было принято решение о запрещении строительства торговых точек площадью более 9300 кв. м, что является нормой для местных торговцев. Во многих регионах США, несмотря на создание новых рабочих мест и предоставление широкого выбора товаров при низких ценах, в случае строительства крупного магазина Wal-Mart сталкивается с сопротивлением профсоюзов, защитников окружающей среды и общественных организаций. Они обвиняют корпорацию в вытеснении местных торговцев, недостаточном уровне оплаты труда сотрудников и в увеличении интенсивности дорожного движения. Такое положение заставляет компанию расширять экспансию за рубежом.
В 2003 финансовом году объем продаж Wal-Mart за пределами США составил 47,5 млрд дол. Подразделение международного развития имеет в своем составе более 1500 магазинов.
Первые магазины Wal-Mart появились за границей в 1991 г. в Мексике в пригороде Мехико-сити. Сегодня Wal-Mart – крупнейшая розничная компания Мексики с 650 магазинами. На ее долю приходится 50 % объемов продаж супермаркетов. Политика торговли со скидками пользуется поддержкой правительства Мексики, поскольку помогает решать проблемы инфляции. В Мексике Wal-Mart управляет сетью дискаунтов, сетью супермаркетов, сетью кафе, магазинами одежды и товаров для дома, а также складами Sam"s Club. В компании работают более 100 тыс. сотрудников.
С 1992 г. Wal-Mart вышла на рынок Пуэрторико, начав с поглощения сильных местных розничных сетей.
В 1994 г. компания купила 122 магазина канадской сети и сегодня имеет там 236 магазинов, что составляет 15,7 % общего количества торговых точек сети Wal-Mart за рубежом.
В 2006 г. у Wal-Mart 5700 магазинов по всему миру. За пределами США сеть включает 2700 магазинов в 14 странах.
О планируемой экспансии компании в другие страны и сложностях закрепления на национальных рынках косвенно свидетельствует следующая информация.
Как стало известно Retail.Ru из источника в Wal-Mart, пожелавшего остаться неназванным, в настоящее время группа экспертов в составе 15 менеджеров канадского и европейского подразделений корпорации и девяти представителей российского административного персонала осуществляет исследовательский проект по оценке перспектив выхода американского гиганта на российский рынок.
…Двухмесячное исследование проводится в форме экспертных консультационных интервью с ключевыми фигурами российского бизнеса. При этом интересы представителей Wal-Mart в России, как подчеркнул источник Retail.Ru, сосредоточены в сферах логистических технологий, коммерческой недвижимости и финансового менеджмента торговых операций.
Делегация Wal-Mart еще в апреле посетила гипермаркет «Лента-3» в Санкт-Петербурге. Как сообщила Retail.Ru пресс-секретарь компании «Лента» Светлана Шорина, со стороны Wal-Mart во встрече участвовали операционный директор Wal-Mart Canada Джейкоб де Джонг, финансовый директор Wal-Mart по европейским операциям Элизабет Кирквуд и директор Wal-Mart по развитию сети в Европе Анджела Моррисон. По словам Светланы Шориной, «с профессиональной точки зрения то, с какой тщательностью изучается российский рынок представителями Wal-Mart, внушает огромное уважение и некоторую настороженность. Они действительно тщательно готовятся к приходу на российский рынок».
Источник: Варенов Н. Агенты империализма: в России инкогнито работают менеджеры Wal-Mart [Электронный ресурс]. 2004. 17 мая. Режим доступа: http://www. retail.ru.
Американская сеть Wal-Mart покидает немецкий рынок, проработав на нем около девяти лет. В пятницу ритейлор объявил, что 85 гипермаркетов Wal-Mart будут проданы METRO AG. Для Wal-Mart это уже второе поражение на международных рынках в этом году.
Wal-Mart, которой неудачная попытка завоевать Германию обойдется в 1 млрд дол. убытков, не смогла выдержать конкуренции с местными сетями (Real группы METRO и дискаунтеры ALDI). Компании стало «ясно, что при нынешней экономической ситуации в Германии будет сложно достичь тех масштабов и результатов, к которым она стремится», говорится в заявлении заместителя председателя совета директоров Wal-Mart Майкла Дюка. «Продажа подразделения позволит нам сконцентрироваться на рынках, где мы имеем больше возможностей для достижения своих целей», – сказал Дюк.
Источник: Корюкин К. Wal-Mart не прижилась в Германии // Ведомости. 2006. 31 июля. № 2(1776).
В небольших городках можно внимательнее присмотреться к предпочтениям покупателей и учесть местную специфику. Примерно по этой схеме американцы атакуют Европу: в Германии Wal-Mart продвигает, к примеру, формат дискаунтера, тем самым вторгаясь в традиционную вотчину ALDI. Немцы нервничают. Кроме того, по данным Associated Press, Wal-Mart в этом году планирует открыть в Китае 11 новых магазинов (недавно Китай начал процесс устранения ограничений на деятельность иностранных розничников, в частности, ограничение деятельности несколькими городами и лимит на количество магазинов в одном городе).
Корпорация Wal-Mart Stores продолжает вынашивать планы экспансии в Центральной и Восточной Европе. Financial Times со ссылкой на главу компании Ли Скотта называет в числе стран, интересующих Wal-Mart, Польшу, Венгрию и Россию. Для компаний сейчас не важно, какая из этих стран будет первой. Крупнейшая розничная сеть намерена продолжать увеличивать свой оборот за пределами США с темпами порядка 30 % в год. В прошлом году на международные продажи пришлось 21 % в общем объеме выручки сети, составившем 285 млрд дол.
Источник: Евдокименко С. Игра в защите // Оборудование. Технологии и оборудование для магазинов. 2006. 17 января. № 1.
Оборотная сторона медали
…Wal-Mart – самая любимая и в то же время самая ненавидимая компания в США. Сейчас в американских судах рассматривается около 40 исков, поданных против магазинов этой сети. А в Интернете есть сайт, на котором приведено множество доказательств того, что Сэм Уолтон – воплощение сатаны на земле: например, если сложить числа в дате его рождения, получатся дьявольские три шестерки.
Одна из причин такой ненависти в том, что общественность многих штатов полагает: такие крупные сети, как Wal-Mart, вытягивают деньги из городов, заставляют их производственные предприятия работать на грабительских условиях.
Судебные скандалы показали еще один источник сокращения издержек сети. Оказалось, что, яростный противник профсоюзов, Wal-Mart недооценивает труд своих «партнеров» и не предоставляет им достаточных социальных гарантий. Был момент, когда средняя годовая зарплата работника торговой сети составляла 13 тыс. дол., тогда как официальная черта бедности в США проходила на уровне 14 тыс. дол. Сотрудники, которым не хватало денег на медицинскую страховку, получали помощь за счет государства. Иными словами, успех компании оплачивался из карманов налогоплательщиков. Бывшие сотрудники обвиняют компанию в невыплате сверхурочных и половой дискриминации – отказе предоставлять женщинам одинаковую зарплату и равные с мужчинами возможности роста. И все это происходило, несмотря на правила, сформулированные Сэмом Уолтоном: «Делите прибыль с партнерами, ведь все сотрудники – это именно партнеры», «Учитесь слушать и вызывать на откровенную беседу всех сотрудников компании». Пришлось Wal-Mart искать слова оправдания: мол, все нынешние проблемы – следствие замедления экономического роста в США. Текучка кадров в компании на самом деле сократилась с 70 до 45 %, а ее владельцы инициировали проведение программы помощи инвалидам, студентам и иммигрантам.
Однако место самого семейства Уолтонов в деловой элите экономические трудности Америки только упрочили. По мере того как теряли свои миллиарды компьютерные гении Билл Гейтс и Пол Аллен, все пятеро нынешних наследников Сэма Уолтона богатели. По рейтингу журнала Fobs все они входят в десятку наиболее состоятельных людей мира, обладая совокупным капиталом почти в 100 млрд дол. Сегодня это самая богатая семья в мире.
Источник: Кондорская М. Провинциальный миллиардер // Свой бизнес. 2004. Июль. № 7(24).
Лозунг компании:
«В магазинах Carrefour покупатель должен найти практически все, что может понадобиться ему не реже одного раза в год»
В списке крупнейших торговых компаний мира The Top 100 Retailers Worldwide 2000 французская компания Carrefour Group (специализация – гипермаркет, супермаркет) занимает второе место по объему товарооборота – 56,1 млрд дол. после американской Wal-Mart. Из общего объема товарооборота за пределами Франции в 2000 г. было получено 47,5 %. Компания интенсивно развивается – среднегодовой темп роста за 1996–2000 гг. составил 28,7 %, что существенно выше, чем у других лидеров мирового ритейла. Вторая по величине розничная сеть в мире в 2000 г. имела 8130 магазинов, а в 2006 г. – уже около 11 тыс. более чем в 30 странах.
Историю создания Carrefour аналитики связывают с появлением такого формата розничной торговли, как гипермаркет. Вот как описывают этот процесс на фоне развития розничной торговли во Франции А. Крие и Ж. Жале: «В ходе эволюции торговых форматов в 1960-х гг. в розничной торговле Франции появились торговые предприятия с новой концепцией. На окраинах больших городов или у дорог с интенсивным движением стали открываться магазины с очень большой торговой площадью, системой самообслуживания, в которых покупатель мог приобрести не только продукты, но практически все, что ему нужно, со скидками. Кроме того, огромным преимуществом этих магазинов были просторные бесплатные автостоянки. Появление таких магазинов, которые получили название гипермаркетов, было свидетельством приспособления торговли к образу жизни, который изменился с широким распространением автомобилей. Кроме того, в этом случае торговля преодолевала перегруженность транспортом городских магистралей и высокие цены на земельные участки в черте города.
Развитие гипермаркетов расценивалось как способ преодоления разрыва между характером промышленного производства (крупные предприятия, массовый выпуск товаров, интенсивная реклама) и условиями сбыта этих товаров, которые могли предложить существовавшие в огромных количествах мелкие магазины с невысокой производительностью труда. Это несоответствие было преодолено с организацией своеобразных «фабрик продаж» – гипермаркетов.
Их возникновение связывают именно с компанией Carrefour.
Сама компания начала свою историю с 1959 г., когда два семейства из французского города Аннеси – Фурнье и Деффоре, объединив свои финансы, выстроили небольшой магазин на перекрестке пяти автострад, соединяющих курорты Шамони и Альбер-вилль с индустриальными центрами Греноблем и Лионом и со столицей Швейцарии Женевой. Как свидетельствуют аналитики, назвав магазин Carrefour («Перекресток»), его владельцы первоначально не придали этому большого значения. Символизм названия проявился позже, когда на юге Франции была введена в эксплуатацию уже целая торговая сеть.
15 июня 1963 г. Марсель Фурнье в компании с Дени Деффоре открыл первый гипермаркет Carrefour на площади 2500 кв. м с автомобильной стоянкой на 500 мест в пригороде Парижа Сент-Женевьев-де-Буа. Аналитики указывают, что «торговый мир воспринял эту идею как чудачество, но прошли месяцы, и успех новой формы торговли стал очевиден. Компания продолжала совершенствовать работу своего магазина и в 1964–1967 гг. открыла еще пять гипермаркетов, в то время как все другие торговые компании по-прежнему были полны скептицизма. Только в 1968 г. начался чрезвычайно быстрый рост числа гипермаркетов во Франции; у М. Фурнье появилось немало соперников во всех сферах торговли».
Отмечается также, что первыми решили рискнуть независимые коммерсанты, а не сетевые компании. Так, в это же время Жерар Мюлье открыл магазин Auchan. Крупные компании впоследствии лишь последовали их примеру.
За период с 1967 по 1973 гг. во Франции наблюдался очень интенсивный рост гипермаркетов (см. рис. 2.1), затем он существенно замедлился, и основными причинами этого называются два фактора.
Во-первых, поскольку мелкие торговцы обвинили гипермаркеты в том, что их катастрофически разоряют, гипермаркеты практически сразу попали под пристальное внимание государственных органов управления. С 1970 г. департаментские комиссии по градостроительству начали все более неохотно выдавать разрешения на строительство гипермаркетов. Также с 1972 г. гипермаркеты стали облагаться дополнительным налогом, предназначенным для финансирования помощи престарелым коммерсантам и ремесленникам. 30 декабря 1973 г. был принят закон об основных направлениях развития торговли и ремесленничества (так называемый закон Руайе), который преследовал цель установить равновесие между крупными и мелкими магазинами. В нем были установлены размеры торговой площади предприятий, в деятельность которых имели право вмешиваться комиссии по развитию городской торговли. Это в определенной мере блокировало развитие гипермаркетов и поставило их под усиленное наблюдение. На рисунке 2.1 можно проследить динамику появления супермаркетов.
Во-вторых, с течением времени оставалось все меньше свободных участков, на которых можно было получить объем продаж, достаточный для обеспечения рентабельной работы гипермаркета, что в свою очередь замедлило их рост.
За период, прошедший с момента открытия первого гипермаркета, их облик значительно изменился. Увеличилась площадь со среднего размера 6400 кв. м в 1973 г. до 20 тыс. кв. м и более. Стоянки для автомобилей принимают все более внушительный размер – до 2 тыс. машино-мест (из расчета 20 мест на 100 кв. м). Растет количество расчетных узлов в торговом зале до 60–70 касс (из расчета один узел на 200 кв. м). Для сравнения: первый в России гипермаркет «Ашан», открытый в августе 2002 г., имеет площадь 24,4 тыс. кв. м и парковку на 2700 машин, количество расчетных узлов 68.
Кроме того, если на первом этапе в гипермаркетах вначале продавались преимущественно продовольственные товары, то по мере расширения сегмента непродовольственных товаров (текстиль, хозяйственные товары, предметы домашней обстановки, электроника и т. д.) под них отводилась все большая доля торговой площади (до 50 %) и их доля в товарообороте повысилась до 50–55 %. Ассортимент товаров насчитывает 20–50 тыс. наименований, в зависимости от размера магазина. Увеличение доли непродовольственных товаров позволяет компенсировать невысокие наценки на бакалейные товары и сделать магазины привлекательными. Для того чтобы обеспечить преданность покупателей и укрепить политику низких цен, компании стали выпускать продукцию под частными торговыми марками. Продажные цены на эти товары были на 10–15 % ниже, чем на аналогичные товары известных марок. Например, в компании Carrefour на такие товары (частные марки) в конце 1990-х гг. приходилось в среднем 30 % продаж по каждой группе товаров. В целом средний размер торговой наценки составляет 12–17 % от объема товарооборота, в том числе наценка для бакалейных товаров – 4–6 %, для свежей продукции- 15–20 %, для товаров общего назначения – 20–28 %.
Кроме того, если на первом этапе гипермаркет представлял собой изолированный магазин, проводивший довольно агрессивную ценовую политику, то впоследствии вокруг него появились другие магазины, которые образовывают так называемую торговую галерею и используют привлекательность гипермаркета, впрочем, одновременно усиливая ее. Это специализированные магазины (ткани, обувь, одежда, электроника, товары для отдыха), а также банки, предприятия сферы обслуживания, туристические фирмы. Часто владельцы гипермаркета соглашаются на размещение на своем участке крупных специализированных магазинов, торгующих предметами домашней обстановки, садовым инвентарем и сегментом товаров «сделай сам». Кроме того, при гипермаркетах организуется автоцентр, в котором бензин продается со скидкой. Во Франции подчеркивают, что такие объединения создавались под воздействием циркуляра Министерства торговли от 29 июля 1969 г., в котором высказывалось пожелание, чтобы все формы торговли всячески искали примирения и участвовали в общих проектах.
Помимо возможности сделать единовременно закупки самых разнообразных товаров, причем в удобное время (например, вечером после работы) гипермаркеты позволяют превратить закупку товаров в семейную прогулку, чему способствует наличие кафетериев, которые посещает около трети покупателей.
Принцип продавать подешевле, чтобы продать побольше, позволил компаниям, эксплуатировавшим формат гипермаркетов, добиваться весьма высокой нормы прибыли. Например, их чистая прибыль во Франции составила 1–2 % от объема товарооборота. Это стало возможным за счет высокой оборачиваемости товарных запасов, закупочных кредитов, получения скидок при закупках больших партий товаров, сокращения транспортных расходов и т. д.
Кроме того, выявляется и еще одна существенная специфика деятельности гипермаркетов. Исследование, проведенное в 1978 г. Национальным институтом статистики и экономических исследований Франции, показало, что если общий индекс цен в торговле принять за 100, то для 137 видов продукции, продаваемых в гипермаркетах, средний индекс цен будет равен 93,9. Как видно, такой формат розничной торговли, как гипермаркет, имеет выраженный социальный эффект. Это позволяет экономить денежные средства населения.
Вместе с тем естественная ограниченность французского рынка и ограничения, налагаемые законами Руайе, заставили компании искать другие возможности развития. Некоторые из них начали развивать сеть своих предприятий в других странах. Из 59 гипермаркетов, открытых за рубежом, 40 принадлежало Carrefour, за ней последовала компания Auchan. Другие компании избрали путь диверсификации торговли и стали открывать в жилых кварталах небольшие магазины, торгующие со скидками, что опять привело к развитию конкуренции с независимыми мелкими торговцами и т. д.
Что касается компании Carrefour, то с 1965 по 1971 гг. ее коммерческий рост превышал 50 % в год. Магазины открывались за пределами городов, но вблизи от транспортных магистралей. Это обусловливало низкую стоимость открытия магазина за счет низкой стоимости аренды земли под застройку и при этом обеспечивало удобный доступ для автомобилей. При этом цены в магазинах Carrefour были обычно на 5-10 % ниже цен традиционных розничных магазинов, ассортимент – непривычно широкий, и покупатели близлежащих районов были готовы потратить лишнее время на дорогу.
Жесткая конкуренция в розничной торговле Франции, а также ограничения в деятельности больших магазинов вынуждает ритейлеров вести политику поиска новых рыночных пространств за границей. Так, первый магазин Carrefour (супермаркет) за границей появился в 1969 г. в Бельгии, и компания стремительно распространила свою международную деятельность. На сегодня компания Carrefour работает в 30 странах Европы, Азии, Африки, Северной и Латинской Америки. Как уже указывалось, около 50 % продаж компании имеют подразделения и дочерние компании за пределами Франции. После слияния с французской сетью Promodes Carrefour стала самым крупным ритейлером в Европе.
Компания диверсифицировала свою деятельность. На настоящий момент основным форматом, дающим наибольший объем продаж, для Carrefour являются гипермаркеты. На них в 2005 г., по данным самой компании, пришлось 58,8 % из 74,5 млрд евро продаж группы. Кроме гипермаркетов (Carrefour), компания развивает форматы супермаркет (Champion), небольшие магазины Shopi и Marche Plus, дискаунтеры (Dia, Ed), небольшие универмаги (Promocash), магазины формата «cash & carry» и электронную торговлю.
Во Франции Carrefour является третьей по доходности компанией (после нефтегазового концерна Total Fina Elf и страховой компании AXA Group). Компания Carrefour контролируется несколькими французскими семьями, часть акций котируется на Euronext. По состоянию на 16 июня 2006 г. капитализация компании составила 30,9 млрд евро, притом что продажи в 2005 г. составили 74,5 млрд евро, чистая прибыль – 1,44 млрд евро. Численность работников – свыше 390 тыс. человек.
Аналитики отмечают следующие положения стратегии и этапы развития компании Carrefour, которые позволили ей стать второй по величине транснациональной компанией мира.
1. Основные положения, лежащие в основе концепция развития, выработанные еще в 1963 г. и соблюдаемые до настоящего времени, включают следующее:
✓ one-shop-shopping – заключается в обеспечении покупателю возможности приобрести все необходимое в одном месте;
✓ обязательное формирование и соблюдение гибкой системы ценообразования с регулярными скидками;
✓ непременное наличие у каждого торгового объекта площади для бесплатной парковки.
2. Одним из основных направлений стратегии корпорации было и остается расширение географии ее деятельности (руководство Carrefour с первых же шагов за пределы Франции задалось целью превратить ее в «безграничную торговую империю», и эта цель выполняется – почти половина оборота обеспечивается иностранными филиалами).
3. Первенство в реализации концептуальных основ гипермаркета как «необъятный ассортимент и обширная территория» плюс дисконтные схемы Сэма Уолтона (Wal-Mart).
4. Выгодное расположение гипермаркетов Carrefour – непременно у оживленной автострады и на окраине или недалеко от городов, где цены участка ниже, что существенно сказывается на уровне издержек.
5. Цены в гипермаркетах Carrefour удается удерживать на 5- 10 % ниже, чем в традиционных магазинах. В качестве дополнительных источников повышения доходности компания использует экономию на дорогостоящем оборудовании, что делает стоимость 1 кв. м площади «по крайней мере на две трети дешевле, чем у конкурентов».
6. Тщательно разработанная организация технологических процессов. Специалисты подчеркивают оптимальное размещение товаров в торговых залах магазинов, тщательно культивируемую чистоту помещений и эффективную, но не самодовлеющую рекламу. По отзывам специалистов: «с ее возникновением на рынке все остальные игроки просто вынуждены повышать качество услуг» 1 .
7. Последовательное выполнение лозунга компании «В магазинах Carrefour покупатель должен найти практически все, что может понадобиться ему не реже одного раза в год» является главным принципом организации работы компании и основой ее авторитета.
8. Организация производства товаров под персональными брендами (частные марки) была начата в 1976 г. К 1993 г. их было уже около 4300 единиц. В некоторых странах отдельные категории товаров были представлены только частными марками, по качеству не уступающими национальным стандартам, но по цене ниже на 15–35 %.
9. Компания придерживалась стратегической линии на приобретение товаров у местных поставщиков. Это, во-первых, укрепило ее авторитет и, во-вторых, позволило населению в любом регионе мира иметь свежие продукты питания.
10. Ключевым фактором успеха Carrefour на внутреннем и международном рынках называют ярко выраженную децентрализацию управления. Вопросы планирования ассортимента, ценообразования, штатного расписания, технического оснащения предприятий были переданы менеджерам магазинов. Это позволило решать вопросы быстрее, точнее и эффективнее.
Особенно это было необходимо при экспансии сети за границу, в частности в страны с постоянно меняющимися экономическими условиями – Тайвань, Аргентину, Бразилию, где необходимость принятия быстрых решений делает самостоятельность менеджеров магазинов на местах необходимым условием их функционирования.
При этом децентрализация оперативного управления вовсе не понизила значимость управления стратегического. В головном офисе Carrefour в Париже по-прежнему разрабатывались политика, долгосрочные программы развития и проекты технического переоснащения сети.
11. Изменение в структуре управления компанией по мере роста ее размеров. По мере развития сети децентрализованная структура управления не позволяла осуществлять общий контроль и обеспечивать соблюдение единого стиля в управлении и имидже предприятий. Поэтому со временем система управления Carrefour была перестроена в многоуровневую. Например, в Европе ответственность за работу сети на местах была возложена на региональных инспекторов (районы страны), подчиненных инспекторам национальным, а те в свою очередь подчинялись европейскому комиссару, который вместе с руководителями других континентальных торговых сетей и генеральным директором входил в состав исполнительного комитета Carrefour. Этот исполнительный комитет и отвечал перед акционерами за деятельность компании в целом.
Такая схема корпоративного управления складывалась постепенно, но целенаправленно – по мере наращивания финансово-экономической мощи филиалов.
До 1992 г. гипермаркеты корпорации работали в 10 странах за пределами Франции и давали компании около 30 % годового дохода.
12. Новый этап в развитии компании начался с приходом в 1992 г. нового генерального директора Carrefour Даниэля Бернара, который до этого руководил французским отделением METRO International.
В хронологическом порядке действия нового руководства представляются следующим образом.
Используя полученный опыт на предыдущей работе, Бернар настоял на возврате к централизованной системе закупок. Через некоторое время это было отменено, и менеджеры магазинов получили былую самостоятельность, однако был восстановлен баланс властей и наведен более строгий порядок в организации работ.
После этого Бернар провел серию революционных преобразований в информационном обеспечении корпорации на основе современных информационных систем.
Обеспечив компанию информационными системами приемлемой производительности, Бернар перешел к осуществлению собственной стратегии глобализации бизнеса Carrefour.
В 1992 г. открылись первые фирменные торговые центры в Греции и Португалии, в 1993 г. – в Турции и Италии, в 1995 г. – в Китае, в следующем году – в Таиланде, Корее и Гонконге, еще через год – в Сингапуре и Польше, в 1998 г. – в Чехии. Причем планы «оккупации» каждого очередного национального рынка предусматривали открытие 5-10 гипермаркетов в течение первых трех лет работы. За 1992–1998 гг. обороты Carrefour увеличились более чем в 1,5 раза, достигнув уровня 25 млрд дол.
Следующий шаг Бернара был сделан в направлении диверсификации корпоративного бизнеса. В 1998 г. была приобретена французская компания Comptoirs Modernes, владеющая сетью супермаркетов Stoc. Это оказалось единственной сделкой приобретения, совершенной компанией в плановом порядке. Поскольку уже в середине 1999 г. компания Wal-Mart Stores, Inc. начала интенсивные операции на европейском рынке с покупки сразу трех национальных розничных сетей – британской Asda и германских Wertkauf и Interspar – и стала откровенно присматривать себе подходящий объект для поглощения во Франции.
В этих условиях Бернар пошел на риск и, с целью сохранить независимость и ведущее положение на французском рынке, заключил договор о «дружественном слиянии» со второй по размерам в стране розничной сетью – Promodes. Этот союз обошелся Carrefour в 16,8 млрд дол., но в результате в Европе появилась крупнейшая по объемам (на тот момент – около 50 млрд дол.) торговая компания, объединившая более 9 тыс. магазинов по всему миру. Хозяйство Carrefour пополнилось принадлежавшими Promodes гипермаркетами Continente, супермаркетами Champion, мини-маркетами Shopi и дисконтерами Dia и Ed. В розничной торговле ряда стран, например, Испании, Португалии, Италии, Аргентины, Carrefour стала абсолютным лидером.
Поскольку обе компании – Carrefour и Promodes – представляли собой торговые величины континентального масштаба, для вступления в силу их двустороннего соглашения необходимо было одобрение Еврокомиссии. Оно было получено в январе 2000 г. с оговоркой, что за правительствами тех стран, на территории которых осуществлялась деятельность вновь созданного гиганта, остается право регулирования в соответствии с национальными антимонопольными законодательствами.
Однако механическая интеграция достоинств двух различных компаний оказалась нежизнеспособной. Видя изменения в привычном облике торговых центров и не находя традиционных товаров на обычных местах, клиенты стали реже приходить в привычные магазины, объем товарооборота даже в канун Рождества 2000 г. снизился.
В это же время антимонопольное ведомство обязало Carrefour продать часть своих предприятий. Причем к этой акции присоединилось даже правительство родной Франции. В результате биржевые котировки акций Carrefour, резко поднявшиеся после слияния с Promodes, к концу 2000 г. упали почти на 30 %. Бернар вынужден был объявить, что Carrefour расстается с восьмью гипермаркетами и 26 супермаркетами во Франции, 12 гипермаркетами и 30 мини-маркетами в Испании и даже пятью гипермаркетами в Бразилии, весьма далекой от Европейского сообщества и интересов Старого Света. К дележу освободившейся торгово-промышленной собственности тут же поспешили и американская Wal-Mart и французская Auchan, вышедшая после объединения двух национальных лидеров на второе место в стране.
Тем не менее, несмотря на передел собственности в Европе, оборот компании Carrefour к 2001 г. вырос почти на 25 % – до 61 млрд дол. Компания вплотную приблизилась к заветному показателю 50 % продаж за пределами Франции. За один только 2001 г. по плану Бернара были открыты десятки гипер- и супермаркетов по всему миру. Экспансия Carrefour получила бурное развитие на рынках так называемых прогрессирующих стран – Египта, Турции, Таиланда, Китая, а также в Латинской Америки и Восточной Европе.
В октябре 2002 г. руководство Carrefour утвердило новый проект глобального расширения, который предусматривал открытие 41 гипермаркета, 57 супермаркетов и 311 магазинов с фиксированными скидками. Большая часть вложений концентрировалась в Европе. На эти цели выделялось в общей сложности 2,1 млрд евро, в том числе 700 млн – на реализацию проектов во Франции. На строительство магазинов различного типа в Азии и Америке было израсходовано 600 млн и 300 млн евро соответственно. В результате в 2006 г. компания имела уже около 11 тыс. магазинов более чем в 30 странах.
Carrefour также активно развивает интернет-торговлю. Через сайт компании Ooshop.com, а также сети онлайновых розничных центров предлагаются вина, мебель, товары для садоводства, фармацевтические препараты и потребительские товары. С 2002 г. виртуальная торговля Carrefour стала безубыточной и с 2003 г. начала приносить прибыль.
В организации операционной деятельности Carrefour использует EMC – система управления поставками, благодаря которой в компании автоматизированы процессы заказа, оплаты, транспортировки, получения, хранения и перераспределения 100 тыс. товарных единиц в сутки. Однако специалисты компании отмечают необходимость реконструкции и реорганизации корпоративных интернет-сетей, поскольку «для автоматизации и информатизации торговой деятельности таких масштабов, которыми оперирует Carrefour, необходимы информационные системы предельной производительности, максимальной совместимости и небывалой гибкости».
Основные стратегические направления: Carrefour на настоящий момент формулируется следующим образом:
✓ географическое расширение бизнеса и инвестиции в организацию новых торговых центров;
✓ дальнейшая централизация корпоративного управления;
✓ повышение эффективности внедрения новых технологий как инструментов максимизации прибыли.
Базовые принципы управления торговлей: централизация стратегического планирования и функций общекорпоративного развития (IT, автоматизация, логистика) в сочетании с децентрализацией оперативного управления региональными подразделениями и торговыми центрами и предоставлением им максимальной самостоятельности в вопросах номенклатурно-ценовой политики.
Организация оперативного менеджмента: ведущую роль в оперативном управлении торговыми процессами исполняют управляющие магазинами Carrefour и менеджеры отделов. Управляющие ведают планированием работы отделов, рекламой и формированием ассортимента товаров. Менеджеры отвечают за организацию закупок, ценообразование, реализацию товаров и обучение персонала.
Формирование ассортимента: функции маркетинга возлагаются, главным образом, на управляющих торговыми центрами и подчиненных им менеджеров. При этом формированием ассортимента занимаются именно менеджеры, самостоятельно принимающие решения о номенклатуре и источниках поставок. Они могут обращаться в корпоративные центры снабжения Carrefour, но в случае большей выгоды приобретают товары у местных поставщиков. Как правило, в каждом магазине присутствует до 30 % товаров местного производства.
Ценообразование: три-четыре раза в неделю менеджеры Carrefour проводят сравнительный анализ своих цен с ценами местных конкурентов по 20 основным видам продуктов, которые обеспечивают до 80 % дохода. В зависимости от результатов цены в магазинах Carrefour выравниваются или понижаются.
Кадровая политика: Carrefour придерживается принципа последовательной подготовки квалифицированных кадров, стимулирования их должностного роста и выращивания управленческого персонала внутри компании. Система профессионального совершенствования построена таким образом, что каждый уровень в структуре подчинения несет ответственность за обучение более низкого. В результате случаи приглашения менеджеров различных звеньев «со стороны» крайне редки.
В 2005 г. Carrefour объявила о новой агрессивной политике развития. В развитие сети планировалось вложить 10 млрд евро. Из восточноевропейских стран Carrefour работает в Польше и Румынии, планирует прийти в Чехию и Словакию, а также ожидается ее приход в Россию.
До конца 2006 г. корпорация Carrefour откроет не менее 20 гипермаркетов в Китае. С соответствующим заявлением на одном из отраслевых мероприятий выступил президент локального подразделения Carrefour China, сообщает агентство Planet Retail. Напомним, в 2005 г. сеть Carrefour в Китае увеличилась на 14 гипермаркетов и по итогам года объединяла 70 магазинов. 20 января 2006 г. в городе Цибао был открыт 71-й гипермаркет Carrefour площадью около 10 000 кв. м.
Введение.
I. Теоретическая часть.
1. Сущность и функции розничной торговли.
2. Классификация предприятий розничной торговли.
Конкуренция на рынке розничных сетей.
Основные стратегии развития розничных сетей.
Список Российских торговых сетей по данным АКОРТ - Ассоциации компаний розничной торговли.
Сделки слияния и поглощения в сегменте розничных сетей.
История развития российских торговых сетей на примере сети Тандер.
Заключение.
Список литературы.
Введение.
Торговля является важнейшей отраслью экономики страны, состояние и эффективность функционирования которой непосредственно влияют как на уровень жизни населения, так и на развитие производства потребительских товаров. Она составляет около 27% внутреннего валового продукта РФ; по размеру налоговых поступлений в федеральный бюджет торговля занимает второе место среди основных отраслей экономики.
Значительные перемены в экономической и политической жизни страны, произошедшие в течение последних лет, повлекли за собой существенные изменения в характере и условиях функционирования всех отраслей народного хозяйства, в том числе и в розничной торговле. В настоящее время розничная торговля РФ претерпевает кардинальные изменения. Эти изменения связаны, прежде всего, с резким сокращением неорганизованной торговли, стремительным и масштабным развитием российских розничных сетей, возникновением острой конкуренции между крупными отечественными и глобальными международными розничными сетями.
Розничная торговая сеть - совокупность розничных торговых предприятий и других торговых единиц, размещенных на определенной территории с целью продажи товаров и обслуживания покупателей. Функции розничной торговой сети: закупка продукции; транспортировка продукции; хранение продукции; подсортировка, подработка, подготовка продукции к продаже; продажа продукции; принятие риска; финансовая деятельность; информирование рынка, получение информации о рынке. Финансовое состояние рознично-торгового предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота, и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Розничная торговля по-прежнему остается одной из самых динамичных и высокодоходных отраслей российской экономики. В условиях экономической стабилизации последних лет, ситуация здесь только улучшается. Динамика оборотов розничной торговли определяется двумя основными факторами - ростом реальных денежных доходов населения и индексом потребительских цен. Оба показателя демонстрируют позитивную (с точки зрения населения) динамику - доходы растут, цены замедляются.
Еще несколько лет назад разговор на тему расширения сети магазинов был бы неактуален. Но сегодня процесс дифференциации отечественной торговли заканчивается и начинается налаживание интегральных связей. И по мере роста доли российских торговых сетей в общем объеме продаж проблема их развития станет первостепенной, поэтому тема данной курсовой работы актуальна в настоящее время. В развитых странах на торговые сети приходится от 60 до 90% объема розничного товарооборота. Появление таких сетей в России – признак того, что торговля становится более цивилизованной. Правда, само будущее отечественных торговых сетей вызывает опасения: только появившись на свет, они сталкиваются с трудноразрешимыми проблемами.
Главной целью современного этапа экономических преобразований, проводимых в торговле, является создание благоприятных условий для эффективной деятельности торговых предприятий.
Сущность и функции розничной торговли.
Розничная торговля – вид предпринимательской деятельности в сфере торговли, связанный с реализацией товаров непосредственно потребителю для личного, бытового, семейного, домашнего использования. Это наиболее распространенное определение понятия розничной торговли, содержащееся в нормативно-правовых документах.
Данный вид деятельности имеет договорной характер, и его юридическая основа закреплена Гражданским кодексом Российской Федерации.
Согласно ст. 492 ГК РФ по договору розничной купли-продажи продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность по продаже товаров в розницу, обязуется передать покупателю товар, предназначенный для личного, семейного, домашнего или иного использования, не связанного с предпринимательской деятельностью. Покупатель в свою очередь обязан принять товар и оплатить его по цене, объявленной продавцом.
Функции розничной торговли определяются ее сущностью и заключаются в следующем:
· удовлетворение потребностей населения в товарах;
· доведение товаров до покупателей путем организации пространственного их перемещения и подачи к местам продажи;
· поддержание баланса между предложением и спросом;
· воздействие на производство в целях расширения ассортимента и увеличения объема товаров;
· совершенствование технологии торговли и улучшение обслуживания покупателей.
Следовательно, процесс розничной торговли складывается из целенаправленной продажи товаров, обслуживания покупателей, торговых и послепродажных услуг.
Услуга розничной торговли – это результат взаимодействия продавца и покупателя, а также собственной деятельности продавца по удовлетворению потребностей покупателя при купле-продаже товаров.
Классификация услуг торговли и общие требования к ним установлены ГОСТ Р 51304-99 «Услуги розничной торговли. Общие требования».
Услуги розничной торговли включают:
1. реализацию товаров;
2. оказание помощи покупателю в совершении покупки и при ее использовании;
3. информационно-консультационные услуги;
4. создание удобств покупателям.
Процесс услуги реализации товаров состоит из следующих основных этапов:
· формирование ассортимента;
· приемка товаров;
· обеспечение хранения;
· предпродажная подготовка;
· выкладка товаров;
· предложение товаров покупателю;
· расчет с покупателем;
· отпуск товара.
Классификация предприятий розничной торговли.
В основу классификации розничных торговых предприятий могут быть положены следующие признаки:
· Особенности устройства;
· Форма торгового обслуживания;
· Тип здания и особенности его объемно-планировочного решения;
· Функциональные особенности предприятия;
· Форма собственности;
· Вид предприятия.
По особенностям устройства предприятия розничной торговли подразделяют на магазины, павильоны, киоски, автомагазины, палатки, торговые автоматы и т.п.
Магазин – специально оборудованное стационарное здание или его часть, предназначенное для продажи товаров и оказания услуг покупателям и обеспеченное торговыми, подсобными, административно-бытовыми помещениями, а также помещениями для приема, хранения и подготовки товаров к продаже.
Павильон– оборудованное строение, имеющее торговый зал и помещение для хранения товаров. Может быть рассчитан на одно или несколько рабочих мест.
Киоск– оснащенное торговым оборудованием строение, не имеющее торгового зала и помещение для хранения товаров. Рассчитан на одно рабочее место продавца, на площади которого хранится рабочий запас товаров.
К мелкорозничной торговой сети относятся и передвижные средства развозной и разносной торговли (автомагазины, тележки, лотки), палатки, а также торговые автоматы.
Автомагазиныи другие средства передвижной торговли используют для обслуживания жителей небольших населенных пунктов, а также работников сельского хозяйства на полевых станах, отгонных пастбищах и т.д. Они широко используются и производственными предприятиями для реализации своей продукции в городах.
Палатка – легко возводимая сборно-разборная конструкция, оснащенная прилавком, не имеющая торгового зала и помещений для хранения товаров. Товарный запас, рассчитанный на один день торговли, размещается на площади одного или нескольких рабочих мест продавца.
Торговые автоматыустанавливают в магазинах, на прилегающих к ним территориях, а также в местах массового скопления людей (в парках, на вокзалах и т.д.)
Форма торгового обслуживания – организационный прием, представляющий собой сочетание методов обслуживания. Различают следующие формы торгового обслуживания: самообслуживание, продажа товаров по образцам, продажа товаров по каталогам, индивидуальное обслуживание через прилавок.
Самообслуживание – это форма торгового обслуживания, при которой покупатель самостоятельно осматривает, отбирает и доставляет отобранные товары к узлу расчета.
Социальный и экономический эффект самообслуживания заключается в том, что эта форма дает возможность существенно сократить ту часть издержек потребления, которая связана с покупкой товаров и, следовательно, увеличить свободное время покупателей.
Продажа товаров по образцам – это форма обслуживания, при которой покупатель имеет возможность самостоятельно или с помощью продавца выбрать товары по выставленным в торговом зале образцам, и после оплаты покупки в кассе получить товары, соответствующие им, непосредственно в магазине или за дополнительную плату оформить их доставку на дом.
Особенности этой формы обслуживания заключаются в том, что в торговом зале выставляют только образцы товаров, предлагаемых к реализации, а рабочие запасы этих товаров могут находиться в кладовых магазинов, на складах производителя или оптового поставщика. Это позволяет на сравнительно небольшой торговой площади представить товары в широком ассортименте.
Продажа товаров по каталогам – это форма обслуживания, при которой покупатель имеет возможность совершить покупку, выбрав товар по каталогу в магазине, в почтовом отделении связи, на оптовом предприятии. Продажа по каталогам может применяться как для непродовольственных, так и для продовольственных товаров.
Экономическая выгода магазинов от продажи продовольственных товаров по каталогам обуславливается получением дополнительного товарооборота на тех же торговых площадях, возможностью рационально использовать труд работников магазина.
Продажа товаров с индивидуальным обслуживанием, в том числе с открытой выкладкой, – это форма торгового обслуживания, при которой покупатели знакомятся с ассортиментом товаров самостоятельно или с помощью продавца, а проверяет качество, дает консультацию, упаковывает и отпускает товары продавец.
Магазины, применяющие форму с индивидуальным обслуживанием, существенно замедляют торговый процесс, увеличивают затраты времени населения на приобретение товаров, имеют меньшую пропускную способность. В них менее эффективно используется торговая площадь, выше затраты ручного труда, требуется большая численность продавцов.
С учетом типа здания и особенностей его объемно-планировочного решения предприятия розничной торговли подразделяют на отдельно стоящие, встроенные, встроенно-пристроенные, пристроенные и торговые комплексы, они также бывают одноэтажные, многоэтажные, с подвальными помещениями или без них.
Встроенный магазин - магазин, все помещения которого располагаются в габаритах жилого здания с выступом за его пределы не более чем на 1,5м со стороны продольного фасада и не более чем на 6м - со стороны торцов (при устройстве крытых загрузочных помещений).
Встроенно-пристроенный магазин – магазин, помещения которого располагаются в габаритах магазин жилого здания и в объемах, вынесенных за габариты жилого здания более чем на 1,5м со стороны продольного фасада и более чем на 6м - со стороны торцов (при устройстве крытых загрузочных помещений).
Пристроенный магазин - магазин, ограждающая стена (или стены) которого являются общими или смежными со стенами жилого здания.
С учетом функциональных особенностей различают следующие разновидности розничной торговли:
1. торговля через стационарную торговую сеть;
2. торговля через передвижную торговую сеть;
3. торговля пересылкой (оплаченных, заказанных) товаров.
Стационарная торговая сеть является основой розничной торговли. Она представляет собой торговые помещения, расположенные в специально оборудованных и предназначенных для ведения торговли зданиях и строениях, прочно связанных фундаментом с земельным участком и подсоединенных к инженерным коммуникациям. Вся стационарная сеть состоит из объектов розничной и мелкорозничной торговли.
Стационарные объекты розничной торговли:
1. магазины;
2. павильоны, имеющие торговый зал.
Стационарные объекты мелкорозничной торговли:
1. палатки;
2. киоски;
3. торговые автоматы.
Передвижная торговля является нестационарной и представляет собой торговые объекты, установленные без заглубленных фундаментов, вне зависимости от присоединения к городским инженерным коммуникациям, строительных конструкций и габаритов.
Передвижные средства разносной и развозной торговли:
1. тележки;
2. автолавки;
3. фургоны;
5. магазины-вагоны и магазины-суда
По форме собственности , предприятия розничной торговли разделяются на независимых розничных торговцев, торговую сеть, розничные франшизы, арендуемые отделы и кооперативы.
Независимые розничные торговцы. Они владеют, как правило, одним магазином и осуществляют персональное обслуживание покупателей. Такие магазины обычно удобно расположены, в их число входят продовольственные магазины, лавки, автозаправочные станции и т.д. Это наиболее многочисленная часть розничных торговцев. В этой сфере торговли во многих странах существует значительная конкуренция.
Торговая сеть. Это одно из заметных явлений в розничной торговле последних десятилетий. Они подразумевают совместное владение двумя или более розничными точками и осуществляют централизованную закупку и сбыт продукции.
Розничные франшизы. Это юридически оформленные соглашения между владельцами привилегий, в качестве которых могут выступать производители, оптовики, организации по предоставлению услуг, и держателями привилегий в лице предприятий розничной торговли. Такие соглашения позволяют розничным торговцам осуществлять определенную хозяйственную деятельность под хорошо известной маркой и по соответствующим правилам.
Арендуемый отдел. Это, как правило, отдел в розничном магазине (обычно в гастрономе, универмаге или специализированном магазине), который сдается в аренду. Руководитель такого отдела полностью отвечает за его хозяйственную деятельность в рамках правил, установленных арендодателем. Свою выгоду арендатор получает от работы в хорошо известном месте, от большего числа посетителей и престижа самого торгового предприятия. Эта форма торговли нашла широкое применение в нашей стране. Многие посетители магазинов пользуются услугами арендуемых отделов – газетных и книжных киосков, лотков, киосков по продаже парфюмерии, фототоваров, медицинских препаратов и т. п.
Кооперативы розничной торговли. Они могут создаваться как самими торговцами, так и потребителями. Объединение независимых розничных торговцев в кооператив позволяет существенно снизить многие издержки, связанные с закупкой, транспортировкой и хранением товаров, осуществлять совместное планирование и рекламу.
Под видом предприятия розничной торговли следует понимать предприятие, классифицированное по ассортименту реализуемых товаров. С учетом этого различают универсальные, специализированные магазины, а также магазины с комбинированным и смешанным ассортиментом.
Универсальные– реализующие универсальный ассортимент продовольственных или непродовольственных товаров.
Специализированные, в основу построения ассортимента которых положены товары одной товарной группы или ее части (узкоспециализированные)
Комбинированные– реализующие несколько групп товаров, связанных общностью спроса и удовлетворяющих отдельные потребности (мясо-рыба, трикотаж-галантерея), а также специализирующихся на продаже потребительских комплексов (товары для женщин, для детей, для дома и т.д.)
Смешанные, ведущие торговлю узким ассортиментом продовольственных товаров, не связанных общностью спроса.
Форматы розничных сетей на российском рынке.
Основные форматы сетевой торговли:
Дискаунтер - (работает с минимальной торговой наценкой, площадь 300–1000 кв. м, ассортимент – до 2000 наименований).
Супермаркет - (3000 – 10000 кв.м, 7000 – 20000 наименований).
Гипермаркет - (свыше 10000 кв.м, 20000 – 40000 наименований).
Существуют такие разновидности, как магазин "у дома " или "шаговой доступности " (наценка приближена к уровню супермаркета , 300–500 кв. м, до 1000 наименований), мелкооптовый гипермаркет (cash & carry, от 20 000 кв. м, 20 000–40 000 наименований), продуктовый бутик (предлагает эксклюзивные товары, наценка может превышать 100%) и др.
В отличие от западного рынка розничной торговли, формировавшегося постепенно под воздействием изменения спроса потребителей, российские торговые сети начинали активную деятельность, используя наработанную мировую практику в области сложившихся форматов розничных сетей. Это способствовало тому, что фактически все российские розничные сети, присутствующие на рынке, в достаточно короткие сроки были четко позиционированы по формату и смогли создать свой имидж в глазах покупателей.
В настоящее время сложились следующие форматы розничных сетей, различающиеся по ценообразованию, площади, ассортименту и целевому контингенту: супермаркет, гастроном, дискаунтер, универсам, гипермаркет, cash&carry. Однако следует отметить, что, в отличие от западных ритейлеров, наблюдается размытие четких границ между форматами, в рамках которых представлены российские сети.
Конкуренция на рынке розничных сетей.
Сегодня на рынке российского ритейла наблюдается высокая конкуренция между торговыми сетями, предлагающими широкий круг товаров одинакового ассортимента в рамках одного формата. Серьезная конкуренция заставляет владельцев розничных сетей уделять больше внимания новым форматам торговли, запросам потребителей в разных регионах, привлечению инвесторов в свой бизнес. Выход на российский рынок еще большего числа западных операторов только усилит конкуренцию среди действующих участников российского ритейла.
Также стоит отметить, что в больших городах наблюдается отток покупателей из более дешевых магазинов-дискаунтеров в более комфортные гипермаркеты. Особенно явно это прослеживается в Москве и Санкт-Петербурге: потребители склонны выбирать для себя магазины, имидж которых им наиболее близок.
Серьезный и дифференцированный поход к потребительскому спросу, повышение уровня сервиса, контроль качества, наличие развлекательных составляющих в политике ритейлеров значительно влияют на выбор покупателей.
За два последние годы количество розничных торговых предприятий увеличилось более чем на 27%, в то же время число крупных и средних уменьшилось почти на 10%. Этот факт свидетельствует о происходящих процессах слияния-поглощения в отрасли. Более крупные игроки (как правило, федеральные розничные сети), заходя в регионы, приобретают местных ритейлеров.
Основные стратегии развития розничных сетей.
В связи с особенностями экономического развития различных регионов России сложилась следующая ситуация: как крупные западные, так и российские розничные сети изначально выходили в Москву, а потом развивались в регионах, где шло постепенное формирование спроса на них.
В настоящее время среди основных стратегий развития розничных сетей выделяется региональная политика. Крупные розничные сети активно входят не только в большие города-миллионники с развитой инфраструктурой, но и в более мелкие города; особенно это касается такого формата розничной торговли, как дискаунтер.
Также на рынке отмечается тенденция к мульти-форматности, когда игроки начинают работать в разных форматах, выбирая из них наиболее подходящий для тех или иных регионов. Так, например, одна из крупнейших российская компаний розничной торговли X5 Retail Group изучает новый для себя формат - cash&carry. Если компания займется развитием магазинов мелкооптовой торговли, в ее активе будут присутствовать все существующие форматы ритейла: дискаунтер, супермаркет, гипермаркет и cash&carry.
Следует отметить рост потребления продукции собственных марок крупных торговых сетей. Доля посетителей, покупающих продукты под эксклюзивной маркой, принадлежащей сети, в Москве и Санкт-Петербурге составляет около 50%.
Список Российских торговых сетей по данным АКОРТ - Ассоциации компаний розничной торговли .
1С Интерес - сеть магазинов программного обеспечения и мультимедиа
36,6 - фармацевтическая сеть
38 попугаев - сеть зоомагазинов
585 - ювелирная сеть
5 кармаNов - сеть магазинов молодёжной одежды
Bosco di Ciliegi - сеть магазинов одежды и предметов роскоши
Glance - сеть салонов дизайнерской одежды
Divizion - сеть салонов мобильной электроники
DIXIS - сеть салонов сотовой связи
DOMO - розничная сеть бытовой техники и электроники
DюкХолдинг - сеть автомагазинов
FixPrice - сеть магазинов одной цены
Palatin - сеть обувных магазинов
POLARIS - сеть компьютерных центров
Re:Store - сеть по продаже изделий компании Apple
Real - сеть гипермаркетов
Simфония - сеть салонов мобильной электроники
Sunrise (Санрайз) - сеть компьютерных магазинов
Автомир - сеть автосалонов
Азбука вкуса - сеть супермаркетов премиум-класса
Алпи - розничная компания
Арбат Престиж - парфюмерная сеть
Ароматный мир - сеть винных супермаркетов
Атлант-М - сеть автосалонов
Банана-мама - сеть гипермаркетов детских товаров
Банзай - сеть салонов сотовой связи
Бегемот - сеть гипермаркетов детских игрушек
Белый Ветер - сеть магазинов цифровой техники
Беталинк - сеть салонов сотовой связи
Вестер - розничная и мелкооптовая сеть
Вещь - сеть магазинов одежды
Виктория - сеть продовольственных магазинов
Глобус - сеть дискаунтирующих гипермаркетов
Глория Джинс - розничная сеть одежды
Джинн Строй - сеть салонов отделочных материалов
Дикси-Юнилэнд - продовольственная розничная сеть
Евросеть - сеть салонов сотовой связи
Зеленая страна - сеть гипермаркетов
Империя сумок - сеть магазинов торговли сумками
ИОН - сеть салонов мобильной электроники
Кайрос - сеть продовольственных магазинов самообслуживания в Сочи
Карусель - сеть гипермаркетов
Комус - офисные товары
Копейка - Торговый дом
Копия Сервис
Корзинка - розничная сеть в Липецке
Космос Золото - сеть ювелирных бутиков
Красный куб - сеть магазинов подарков и сувениров
Кухни России - сеть мебельных магазинов
Лента - сеть гипермаркетов
Летуаль - сеть парфюмерно-косметических магазинов
Лёгкий шаг - сеть обувных магазинов центральной части России
Линия - сеть продовольственных гипермаркетов в Центрально-Чернозёмном районе
М.Видео - розничная сеть бытовой техники и электроники
Макдоналдс - сеть общественного питания (ресторанов)
Магнит - розничная продовольственная сеть
МАН - сеть магазинов самообслуживания в Волгограде и Волгоградской области. Включает два премиальных магазина «Гурман» в Волгограде и сеть «магазинов у дома» «Плюс»
Мария-Ра - сеть продовольственных магазинов в Сибири
МЕГА - сеть моллов
Мебель России - сеть мебельных магазинов
Мебель Черноземья - сеть мебельных салонов
Меркадо суперцентр - сеть гипермаркетов группы компаний X5 Retail Group N.V.
Метида - сеть книжных магазинов
МИР - розничная сеть бытовой техники и электроники
Московское время - сеть часовых магазинов
Мосмарт - сеть розничной торговли
Мюр и Мерилиз - торговый дом дамских шляп и галантереи
Находка - сеть продуктовых магазинов
Наш квартал - сеть супермаркетов Самарской области
НИКС - сеть компьютерных магазинов
О’КЕЙ - сеть гипермаркетов
Парк Хаус - сеть моллов
Патэрсон - сеть супермаркетов
Перекрёсток - сеть супермаркетов
Покупайка - сеть универсамов Липецкой области
Поляна - сеть розничных магазинов Западной Сибири
Посадский - сеть розничных магазинов Самарской области
Пятёрочка - сеть супермаркетов
Радеж - сеть супермаркетов в Волгограде, Волжском, Волгоградской и Ростовской областях
Рамстор - сеть продовольственных магазинов
Рив Гош - сеть магазинов косметики и парфюмерии
Рольф - сеть автосалонов
Росинка - сеть продуктовых магазинов Липецка
Ростикс - сеть общественного питания (ресторанов)
Русское бистро - сеть общественного питания (ресторанов)
СантаХаус - сеть гипермаркетов домашних товаров
СБС - сеть мебельных магазинов
Седьмой континент - сеть продовольственных магазинов
Связной - сеть салонов сотовой связи
Сибвез - сеть торговых и сервисных фирм бытовой техники
СкороМама - сеть магазинов одежды для будущих мам
Спортмастер - розничная сеть спортивных товаров
Старик Хоттабыч - сеть магазинов строительных и отделочных материалов
Строймастер - сеть строительных гипермаркетов
Телефон.Ру - сеть салонов сотовой связи
Техносила - розничная сеть бытовой техники и электроники
Точка - сеть салонов сотовой связи
Три толстяка - сеть магазинов одежды больших размеров
Ультра - сеть салонов сотовой связи
Ультра Электроник - сеть магазинов бытовой техники и цифровой электроники.
Утконос - сеть магазинов промышленных товаров домашнего пользования.
Холдинг-Центр - сеть розничной торговли одеждой.
ЦентрОбувь - сеть обувных магазинов.
Цифроград - сеть салонов сотовой связи.
Чакона - сеть книжных магазинов.
Шанс (магазины бытовой техники) - сеть магазинов бытовой техники и электроники.
Чемпион - сеть спортивных магазинов.
Эконом - сеть продовольственных магазинов самообслуживания в Волжском (Волгоградская область). Также работают под брендом «Семья 24».
Эксперт - розничная торговля бытовой электроникой.
Электроника - нижегородский региональный холдинг, объединяющий , магазин продуктов питания, а так же сети кинотеатров, фитнес центров, салонов красоты, ночных клубов и развлекательных центров.
Эльдорадо - торговля бытовой электроникой.
Энтузиаст - сеть магазинов инструментов и строительного оборудования, Самара.
Энтузиаст - сеть супермаркетов инструментов и строительного оборудования, Москва
ЭССЕН - сеть гипермаркетов в республике Татарстан и Кировской области.
Яшма Золото - сеть ювелирных салонов-магазинов.
Сделки слияния и поглощения в сегменте розничных сетей.
Многие крупные западные ритейлеры, например такие, как известная сеть Wal-Mart, присматриваются к России. Они оценивают любую возможность выхода на перспективный рынок, в том числе в партнерстве с местными игроками.
Столичные ритейлеры активно инвестируют в развитие региональных сетей. В свою очередь наиболее успешные региональные сети - «Виктория», «Магнит», «Квартал» - приходят в Москву и Санкт-Петербург из регионов.
В нижеприведенной таблице представлена статистика сделок в сегменте розничных сетей за 2007г. Всего за истекший период 2007г. было заключено сделок на сумму 2,38 млрд. долл. Наибольший инвестиционный интерес вызывает продуктовый сегмент розничных сетей (более 87% от всей суммы сделок за 10 месяцев 2007г.). Сделки M&A в аптечных сетях составляют 4,7% от всей суммы заключенных сделок. Объем инвестиций в сегмент торговли бытовой техники и электроники - 8,5% от всей суммы инвестиций за январь-октябрь 2007г. Наиболее активно инвестируют в розничные сети сами ритейлеры, осуществляя собственную политику развития. Эксперты отмечают, что доходность от инвестиций в розничную торговлю составляет 15-40% на вложенный капитал.
Таблица. Сделки слияния и поглощения в сегменте розничных сетей.
|
Покупатель |
Объект сделки |
Размер пакета |
Характеристика объекта сделки |
Цена, млн долл. |
||
|
Аптечная сеть 36,6 |
Атолл-Фарм |
ЮФО, ПФО, СФО |
Сеть аптек |
|||
|
Холидей Классик |
Экономный (265 магазинов) |
Сеть супермаркетов |
||||
|
Фонд прямых инвестиций |
Самохвал |
25% +1 акция |
Сеть супермаркетов |
|||
|
Эфедра (четыре аптечные сети) |
Сеть аптек |
|||||
|
Седьмой Континент |
000 «Ситимаркет» («Сеть светофор») |
Сеть дискаунтеров |
||||
|
БигМаг (100 магазинов) |
Сеть магазинов бытовой техники и электроники |
|||||
|
Копейка (328 магазинов) |
Розничная сеть - дискаунтер |
Март 2007г. |
||||
|
UFB Private Equity Fund 1 |
СФО (Новосибирск) |
Сеть супермаркетов (товары для дома), дискаунтер |
Март 2007г. |
|||
|
Седьмой Континент |
Объединенная торговая недвижимость (29 объектов) |
ЦФО (Москва) |
Объекты торговой недвижимости |
Март 2007г. |
||
|
Холдинг «Марта» |
Незабудка (104 магазина) |
Челябинск |
Сеть дискаунтеров, гипер- и супермаркетов |
|||
|
Холдинг «Марта» |
«Планета» (пять магазинов) |
Сеть супермаркетов |
||||
|
ОАО «Новые торговые системы» |
000 «Регион», управляющий 12 магазинами «Пятерочка» |
Алтайский край |
Сеть супермаркетов |
|||
|
Холдинг «Марта» |
Три магазина продовольственной сети «Интенсивник» |
Свердловская обл. |
Сеть супермаркетов |
|||
|
СПАР Ритэйл |
Верона (21 магазин, работавший под брендом «Пятерочка») |
Сеть супермаркетов |
Июнь 2007г. |
|||
|
Volga River One Capital Partners L.P. и 000 «Домо-Финанс» |
Сеть магазинов «Белый ветер - Цифровой» |
Сеть магазинов бытовой техники и электроники |
Июнь 2007г. |
|||
|
Аптечная сеть 36,6 |
Здравник (48 аптек) |
УФО (Екате-ринбург) |
Сеть аптек |
Июнь 2007г. |
||
|
УРСАбанк |
Регионмарт (сеть гипермаркетов «Поляна») |
СФО (Зап. Сибирь) |
Сеть гипермаркетов |
Июль 2007г. |
||
|
Доктор Столетов |
Сетевая аптека (пять аптек) |
Краснодар |
Сеть аптек |
Июль 2007г. |
||
|
Натур Продукт Ритэйл |
Сеть аптек |
Июль 2007г. |
||||
|
Аптечная сеть 36,6 |
Сеть аптек (четыре аптечных сети, 78 аптек) |
Сеть аптек |
Июль 2007г. |
|||
|
REWE Group |
Гроссмарт (130 магазинов) |
ЦФО, ЮФО, ПФО, УФО, СЗФО |
Сеть гипер- и супер-маркетов |
|||
|
Гроссмарт |
Привоз (9 магазинов) |
ЮФО (Став-рополь) |
Сеть супер-маркетов |
|||
|
Епка |
Migros М(Рамстор), 10 торговых центров + 55 гипер- и супер-маркетов |
Сеть гипер-и супер-маркетов |
||||
|
United Capital Partners |
Модный континент |
Розничная сеть магазинов одежды |
||||
|
Итого: |
||||||
История развития российских торговых сетей на примере сети Тандер.
Миссия компании - Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Стратегия развития - Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов "Магнит":
Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России;
Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети "Магнит" проникать в небольшие города и населенные пункты.
Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети"Магнит" в Уральском и Центральном регионах:
Стратегия снижения цен для региональной экспансии;
Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.
Поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками:
Дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.
Компания «Тандер» – основное операционное общество группы «Магнит» начала свою деятельность в 1994 году как поставщик парфюмерии, косметики и бытовой химии.
Летом 1995 года началось формирование филиалов фирмы на Юге России: г. Сочи; г. Ставрополь; г. Пятигорск.
К концу 1996 года «Тандер» прочно заняла место в десятке крупнейших российских фирм-дистрибьюторов парфюмерии, косметики и бытовой химии. В том же году были открыты филиалы компании в г. Волгограде, г. Новороссийске, г. Армавире и г. Саратове.
К апрелю 1997 года была сформулирована концепция развития компании «Тандер» как grossery-дистрибьютора. Компания приступила к освоению продовольственного сегмента рынка.
В 1997 год были открыты филиалы в г. Нижнем Новгороде и г. Ростов-на-Дону.
Весной 1998 года южные филиалы компании «Тандер» были переведены со складской системы работы, на систему «кросс-док».
Августовский кризис 1998 года на некоторое время замедлил развитие, компания была вынуждена закрыть Нижегородский филиал. В то же время, в период кризиса, за короткий временной отрезок была произведена полная реструктуризация деятельности компании, введены новейшие формы и технологии работы, что позволило к августу 1999 года достичь докризисных объемов продаж.
В 1998 году начата работа по развитию
розничного рынка: в г.Краснодаре был
открыт первый магазин самообслуживания.
В 1999 году «Тандер» открыла еще 2
филиала: Московский и Санкт-Петербургский.
В 1999 году магазины были открыты во всех
крупных городах Краснодарского края и
даже в некоторых станицах.
В 2000 году руководство приняло решение сосредоточить усилия на развитии розничной сети. Все работающие на тот момент магазины были преобразованы в дискаунтеры. Сеть получила название «Магнит» и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост.
В 2001 году сеть «Магнит» стала крупнейшей розничной сетью в России по количеству магазинов.
В 2002 году открыты филиалы в Воронеже, Липецке и Орле.
В 2003 году – победила в общероссийском конкурсе «Золотые сети 2003» в номинации «Региональные сети».
В 2004 году по итогам конкурса «Hyperestate awards 2004», который ежегодно проводится среди сетевых компаний в сфере торговли, общественного питания и услуг, сеть магазинов «Магнит» победила в номинации «Крупнейший национальный дискаунтер по количеству магазинов».
В декабре 2005 года руководство компании получило благодарность от Президента РФ В. В. Путина «За большой вклад в становление российской экономики».
В январе 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией.
Капитальные инвестиции ОАО "Магнит" в 2010 году были "самыми большими в истории компании", заявил генеральный директор компании Сергей Галицкий.
По словам С. Галицкого, в развитие
бизнеса инвестированы средства,
привлеченные в ходе размещения допэмиссии
акций в ноябре 2009 года. Как сообщалось,
тогда компания привлекла $369,2 млн, продав
5,68 млн акций (6% увеличенного уставного
капитала). Кроме того, существующие
акционеры компании выкупили по
преимущественному праву бумаги на $3,2
млн.
CAPEX 2010 стал самым большим в истории
компании и ориентирован на традиционные
для сети Тандер направления. Приоритетами
по-прежнему остаются развитие логистики
через строительство новых распределительных
центров, увеличение собственного
автопарка и работа над улучшением
эффективности, которая предоставит
компании существенную часть ресурса
для ценовых интервенций, направленных
на повышение привлекательности сети",
- приводятся слова генерального директора
ОАО ""Магнит"
в сообщении компании.
Магнит" к концу сентября 2009 года открыл 399 новых магазинов, расширив сеть до 2,98 тыс. торговых объектов.
В 2010 году компания заняла твердую позицию в секторе благодаря следующим факторам развития:
Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя.
Крупномасштабная инвестиционная программа на 2010 год: план капитальных затрат на сумму около 1 млрд. долл.
Открытие 450 – 550 магазинов у дома в течение 2010 года.
Открытие 25 – 30 гипермаркетов в 2010 году.
Работа над повышением эффективности.
В настоящий момент Сеть магазинов "Магнит" это:
Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России - 64 филиала, 1 представительство, более 3 658 магазинов формата "у дома" и 35 гипермаркетов в более чем 1 156 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;
Около 100 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;
Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;
Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;
Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;
Около 620 наименований товаров под частной маркой.
Заключение.
Сетевая торговля в России подтвердила свою жизнеспособность. Это было достигнуть в результате централизации управления системами закупок и сбыта; равноправного партнерства всех участников сети; использования стратегий проникновения на рынок; маркетинговых форм и методов организации торговли и стимулирования продаж.
Главная задача сегодня – это подготовка квалифицированных кадров в области сетевой торговли, способных поднять национальную экономику на более высокий уровень.
Торговые сети FMCG РФ – это один из самых быстро растущих сегментов розничной торговли РФ. Торговые сети FMCG развивают современные форматы торговли (гипермаркеты, супермаркеты, дискаунтеры и др.). По оценкам аналитиков ИА "INFOLine", их доля составляет около 30% розничного продуктового ритейла, а в городах миллионниках превышает 40-50%. Тенденции в развитии торговых сетей FMCG являются определяющими для всей розничной торговли РФ.
Важным моментом привлечения покупателей и повышения объема продаж продукции является мерчендайзинг, активно используемый ключевыми игроками рынка. Сегодня практически любая полка в супермаркете, является микромоделью рынка. Чем лучше представлен товар на полке, тем выше вероятность его покупки. Для этого необходимо учесть что: Товар должен иметь презентабельный вид, должен быть обращен лицевой стороной к покупателю, логотип бренда не должен закрываться ценником, акцизной маркой и.т.п. (вообще, любая полезная потребителю информация, размещенная на упаковке товара не должна быть заклеена), товар должен находится на уровне глаз потребителя, товар должен быть помещен в соответствующей группе товаров, внутри товарной группы товар должен находится в соответствующей ценовой группе, т.е. если это дорогой стиральный порошок для стирки в стиральной машине, то он должен находится в том месте, где выложены стиральные порошки, среди других порошков-автоматов, причем такого же ценового уровня. Чем больше фэйсингов товара на полке, тем лучше.
Список использованной литературы.
Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: стратегии, экономика и упр. : [учеб. пособие для вузов /Е. В. Карпова и др.] ; под ред А. А. Есютина, Е. В. Карповой.-М.: КноРус, 2007.
Иванович, М. Розничные сети транснациональных компаний /М. Иванович, М. Ососова //Российская экономика на новых путях: [актуальные экон. проблемы, корпоратив. упр. и упр. компанией, банки и инвестиции, реальный сектор экономики, соц. проблемы: сб. ст. /Ин-т бизнеса и экономики.-М., 2005г.
Валевич Р.П., Давыдов Г.А. Экономика торгового предприятия. - Мн.: Высшая школа, 2006г.
Сайт розничной сети магазинов «Магнит» http://magnit-info.ru/.
Интернет энциклопедия «Википедия»
http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D0%B5%D1%82%D1%8C.
Розничные торговые сети и их роль в обслуживании населения
Реферат >> МаркетингБлагодаря трансграничности финансовых операций. Развитие розничной торговой сети должно идти по следующим основным... формы торговли. Новая тенденция российского ритейла – освоение торговыми сетями новых форматов. Дискаунтеры строят...
Развитие потребительской кооперации в конце XX - начале XXI вв.
Курсовая работа >> Экономика... торговых сетей потребительской кооперации, задачи развития иных форм торговой деятельности, внешняя торговля, задачи по развитию ... и внести достойный вклад в обеспечение устойчивого развития российского общества. Заключение Тема курсовой работы...
Российский рынок акций: анализ и перспективы развития
Курсовая работа >> Финансовые наукиДепозитария, постепенное развитие кастодиальных услуг, создание и развитие Российской торговой системы, формирование... с 1997 года, пользователи Глобальной сети в нашей стране могут воспользоваться... Изменение, % APTK ОАО Аптечная сеть 36,6, ао 1,09 -98, ...
Вабрютова Н.Ю.; Маргоненко А.А. Контроль качества продукции// «Экономика и жизнь», 2007.- № 11.
сетей и прихода в Россию крупных международных ритейлеров.) ЖУРНАЛ Как показывает опыт развитых ...
Глава 1. Теоретические основы состоя и развития торговой сети по Российской Федерации.
Розничная торговля более широкое понятие, чем просто продажа товаров, поскольку ее сопровождают услуги – финансовые, парикмахерские, оплата услуг мобильной связи, химчистка одежды, доставка товаров. Термин «ритейлер» (retailing) – розничная торговля – происходит от старинного французского слова «retailler», означающего «часть чего-либо», «разрезать что-либо на кусочки». То есть розничный торговец делит большое количество товара на малые порции для продажи потребителям.
Последние семь лет розничная торговля является одной из быстро развивающихся отраслей российской экономики. В 2003 году Россия вошла в тройку потребительских рынков развивающихся стран, привлекательных для международных торговых сетей. Массированный приход иностранных фирм на наш рынок ожидался в 2004–2005 годах. Однако с 11 декабря 2004 года правительство Китая, выполняя взятые на себя в 2001 году при вступлении в ВТО обязательства, разрешило иностранным компаниям открывать любое количество супермаркетов со 100-процентной иностранной собственностью. Открытие столь масштабных рынков оттянуло на себя многих ритейлеров и отодвинуло планы по освоению России.
Несмотря на то что в 2005 году в торговлю пришла треть всех прямых иностранных инвестиций в Россию (в добывающую промышленность – менее четверти), иностранные ритейлеры не заняли подавляющей позиции на российском рынке. У отечественных компаний остаются шансы на самостоятельное развитие и удержание национального контроля над розничным рынком.
Этапы развития розничной торговли в России.
До 1960-х годов на торговлю не обращали особого внимания. Ситуация изменилась с увеличением видимого ее значения в экономике развитых стран, с ростом ее вклада в валовой внутренний продукт (ВВП). Так, в США после снятия законодательных ограничений монополий началась эра гипермаркета WalMart, который был основан в 1962 году, стремительно захватил половину американского рынка и начал транснациональную экспансию. Гипермаркеты заворожили мир.
В СССР первый большой универсальный магазин – «Фрунзенский» – был открыт в Ленинграде 3 сентября 1970 года как магазин самообслуживания. До того практиковалась торговля исключительно через прилавок. На 370 метрах прилавков-«горок», оборудованных холодильными установками, продукты находились в открытом доступе, площадь торгового зала составляла 1200 кв. м, имелось 15 кассовых аппаратов новейшей конструкции, итальянское и американское оборудование – все это позволяло обслуживать в день до 17 тыс. покупателей. К 1980 году в Ленинграде насчитывалось 30 универсамов.
Еще один формат – универмаг (непродовольственные товары). В Москве это были ГУМ, ЦУМ, «Первомайский», «Краснопресненский» и др. К настоящему времени лишь единицы универмагов не сдают свои площади в аренду. Остальные превратились в торговые центры, состоящие из многих независимых магазинчиков. В СССР развивались также специализированные магазины: «Детский мир», «Спорттовары». Успешно работал «Посылторг». Советская торговля разрушилась вместе с развалом создавшей ее системы.
В 1990-е годы развитие современной розницы в России повторило опыт западных стран 1960-х годов. Там, когда компании розничной торговли осознали необходимость продвижения собственных брендов, объединение в отрасли ускорилось. Но к этому западные страны шли примерно 40 лет (мы – менее 20), на достижение предельной концентрации ушло еще 30 лет. Сейчас в Германии 5 крупнейших розничных операторов контролируют 65% рынка, в Великобритании 4 сети – более 70%, во Франции 5 крупнейших сетей – 85%, в Дании две лидирующие сети – 60%. В России в 2007 году в розничной торговле продовольствием доля современных форматов составила лишь 32,6%, а доля пятерки крупнейших компаний – около 5%.
Розничная торговля продовольствием остается в основном национальной или даже местной отраслью. Лишь около 10% мирового рынка розничной торговли оккупировано транснациональными корпорациями.
До 1 ноября 1990 года доллар в СССР официально стоил 63 копейки, хотя граждане и коммерческие организации купить его по этой цене не могли. В апреле 1991 года на первых рыночных торгах за доллар давали 32,35 рубля, 3 января 1992 года – 150 рублей, а 24 декабря 1992 года – уже 414,5 рублей. Падение рубля отражало жесточайший финансовый кризис, который привел к краху СССР, бывшим советским республикам предстояло отстроить рыночную экономику.
Приход новой жизни для россиян ознаменовался либерализацией потребительских цен, которая была проведена 2 января 1992 года по Указу Президента РФ «О мерах по либерализации цен» от 3 декабря 1991 года № 297. В результате 90% розничных и 80% оптовых цен было освобождено от государственного регулирования, за исключением наиболее социально значимых потребительских товаров и услуг (хлеб, молоко, общественный транспорт и др.).
Цены в магазинах неукротимо росли, по оценкам экспертов: за 1991 год – на 160%, за 1992 год – уже на 2500%. Инфляция уничтожила накопления населения, оставила предприятия без оборотных средств. К тому же распад СССР привел к разрыву многих хозяйственных связей. Трудности были и с сырьем, и с реализацией продукции. Нормой стали задержки выплаты заработной платы. Появилась скрытая безработица, когда предприятия не увольняли работников, а отправляли их в неоплачиваемый отпуск. Люди вынуждены были искать случайные заработки.
Стремление правительства обуздать инфляцию наталкивалось на огромный дефицит государственного бюджета, который можно было покрыть только эмиссией денег. Центральный банк выдавал предприятиям дешевые кредиты в огромных объемах. Имея право эмитировать безналичные рубли, центральные банки других бывших советских республик активно кредитовали свои правительства и предприятия. Порожденная такой эмиссией инфляция импортировалась в Россию.
Ситуацию усугубляло и то, что еще не приватизированные государственные предприятия просто не умели торговать в условиях свободного рынка, не реагировали на изменение рыночного спроса. Их директора по привычке ждали государственных дотаций. Структура российской экономики, унаследованная от СССР, имела чудовищные перекосы в сторону производства средств производства и военной техники. А малый бизнес, сравнительно недавно легализованный, находился в зачаточном состоянии.
Рыночные реформы были инициированы на федеральном уровне, а контроль над ценами традиционно осуществлялся на местном уровне. Во многих случаях местные власти старались сохранить этот контроль, несмотря на отказ правительства предоставлять субсидии таким регионам. Используя то, что земля, здания и коммунальные услуги по-прежнему оставались в руках государства, они оказывали давление на приватизированные магазины, запрещали вывозить продовольствие в другие области.
В соответствии с Указом Президента РФ «О свободе торговли» от 29 января 1992 года предприятиям и гражданам было предоставлено право заниматься торговлей, посреднической и закупочной деятельностью (в том числе за наличный расчет) без специальных разрешений, за исключением торговли оружием, боеприпасами, лекарствами и т. п. Отменялись таможенные платежи на товары, ввозимые в Россию. Первоначально торговлю разрешили в любых удобных местах, кроме проезжих частей, станций метро и зданий органов власти, но уже через полгода ее ограничили «местами, отведенными органами исполнительной власти».
Страна поделилась на продавцов и покупателей. В сознании народа были легализованы понятия «спекуляция» и «фарцовка», за которые при советской власти можно было угодить в тюрьму. Многие, несмотря на острую неприязнь к «торгашам», пошли в торговлю – от безысходности, потому что работать было негде, а кормить семью надо.
«Железный занавес» упал, и наши сограждане осознали, как бедно они живут по сравнению с населением западных стран. Они жаждали скорее утолить товарный голод, мучивший людей в условиях тотального дефицита 1980-х. С прилавков сметали все. Появились мелкооптовые, вещевые и продовольственные розничные рынки, где купить можно было практически все. В 1994 году место на открытом вещевом рынке в Москве стоило 10–30 долларов в день, оборот одной торговой точки составлял в среднем 17,5 тыс. долларов в месяц, в регионах – около 7 тыс. Наценка не опускалась ниже 100–200%.
Процветали коммерческие палатки («комки») площадью 3×4 метра с ассортиментом от шариковых ручек до бытовой техники и цветов. Они размещались на любых свободных местах в зонах максимального людского потока. А полки государственных магазинов, привыкших к распределительной системе, оставались преимущественно пустыми или ассортимент в них был весьма бедный.
Цены росли, но деньги у населения были. Рынок требовал товарного наполнения. И только быстрый оборот способен был принести начинавшим капиталистам стартовый капитал. Для многих ныне успешных предпринимателей опыт и связи тех времен определили формат их будущего бизнеса. Промышленность была еще не способна производить современные товары.
До 1960-х годов на торговлю не обращали особого внимания. Ситуация изменилась с увеличением видимого ее значения в экономике развитых стран, с ростом ее вклада в валовой внутренний продукт (ВВП). Так, в США после снятия законодательных ограничений монополий началась эра гипермаркета WalMart, который был основан в 1962 году, стремительно захватил половину американского рынка и начал транснациональную экспансию. Гипермаркеты заворожили мир.
В СССР первый большой универсальный магазин - «Фрунзенский» - был открыт в Ленинграде 3 сентября 1970 года как магазин самообслуживания. До того практиковалась торговля исключительно через прилавок. На 370 метрах прилавков-«горок», оборудованных холодильными установками, продукты находились в открытом доступе, площадь торгового зала составляла 1200 кв. м, имелось 15 кассовых аппаратов новейшей конструкции, итальянское и американское оборудование - все это позволяло обслуживать в день до 17 тыс. покупателей. К 1980 году в Ленинграде насчитывалось 30 универсамов.
Еще один формат - универмаг (непродовольственные товары). В Москве это были ГУМ, ЦУМ, «Первомайский», «Краснопресненский» и др. К настоящему времени лишь единицы универмагов не сдают свои площади в аренду. Остальные превратились в торговые центры, состоящие из многих независимых магазинчиков. В СССР развивались также специализированные магазины: «Детский мир», «Спорттовары». Успешно работал «Посылторг». Советская торговля разрушилась вместе с развалом создавшей ее системы.
В 1990-е годы развитие современной розницы в России повторило опыт западных стран 1960-х годов. Там, когда компании розничной торговли осознали необходимость продвижения собственных брендов, объединение в отрасли ускорилось. Но к этому западные страны шли примерно 40 лет (мы - менее 20), на достижение предельной концентрации ушло еще 30 лет. Сейчас в Германии 5 крупнейших розничных операторов контролируют 65% рынка, в Великобритании 4 сети - более 70%, во Франции 5 крупнейших сетей - 85%, в Дании две лидирующие сети - 60%. В России в 2007 году в розничной торговле продовольствием доля современных форматов составила лишь 32,6%, а доля пятерки крупнейших компаний - около 5%.
Розничная торговля продовольствием остается в основном национальной или даже местной отраслью. Лишь около 10% мирового рынка розничной торговли оккупировано транснациональными корпорациями. Наиболее активно на внешних рынках работают компании WalMart (США), Carrefour и Auchan (Франция), Metro Aldi и Schwarz Group (Германия), Delhaize (Бельгия), Ahold (Нидерланды), Tesco (Великобритания). Некоторые из них уже появились в России.
На базе советских универсамов зародилась продовольственная сетевая розница. Первым стал «Седьмой континент», он открыл в апреле 1994 года в Москве три магазина, которые работали круглосуточно и поддерживали максимально возможный ассортимент.
В Москве, где концентрировалась большая часть денежного оборота страны, начался строительный бум. С огромным спросом на материалы для ремонта и строительства возникли и стали разрастаться строительные рынки. Размах строек отражал внутреннюю потребность и мечту о хорошей жизни. Среди неухоженных рынков выделялись магазины сети «Старик Хоттабыч» - чистота, сервис, удобство выбора стали конкурентными преимуществами.
В 1993-1994 годах открывали свои первые магазины и нынешние лидеры торговли бытовой техникой - «М.Видео», «Мир», «Техносила», «Эльдорадо». Формат узкоспециализированной торговли позволял квалифицированно разъяснять покупателям технические особенности техники. Кроме того, магазины вызывали больше доверия и давали гарантию, что было важно при покупке дорогого холодильника, телевизора, видеомагнитофона.
Существенные преимущества в эпоху свободного развития торговли имели крупные города - «миллионники», где был готовый покупательский спрос и обеспечен выход на зарубежные рынки, поскольку импортные товары составляли основу успешной торговли.
На северо-западе страны центром развития розничной торговли стал Санкт-Петербург как морской порт и первый город-миллионник перед финской границей, откуда шел транзит грузов автотранспортом. Такое положение города способствовало тому, что в Петербурге раньше, чем в других городах, начала развиваться сетевая торговля компьютерной техникой. Финляндия стала удобной логистической базой для компьютерных вендоров.
Морской порт Петербурга вместе с высвобождающимися цехами заводов в промышленном кольце города позволил более цивилизованно, чем в Москве, организовать торговлю строительными товарами. Именно поэтому к 2006 году сетевые магазины на рынке розничной торговли строительными материалами в Москве обеспечивали лишь 25% оборота, а в северной столице - около 80%.
Другими центрами развития сетевой торговли стали Владивосток как морской порт на Дальнем Востоке; Ростов-на-Дону, Краснодар и Новороссийск, имеющие выход к Черному морю; Москва - «порт семи морей» и авиационный центр.
Так, владелец крупнейшей сети продовольственных магазинов в России - компания «Тандер» (сеть дискаунтеров «Магнит») начала свою деятельность в 1994 году в Краснодаре как оптовый поставщик парфюмерии, косметики и бытовой химии. В течение 1996-1997 годов она создала филиалы в Сочи, Ставрополе, Пятигорске, Волгограде, Новороссийске, Армавире, Саратове, Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону и вошла в десятку крупнейших российских дистрибьюторов парфюмерии, косметики и бытовой химии. Затем начала осваивать продовольственный сегмент рынка. Оптовая база позволила с 1998 года успешно развивать розничную торговлю. Созданная ею сеть «Магнит» в 2001 году стала крупнейшей в России по количеству магазинов. В развитии компании помогли уже существовавшие 6 региональных распределительных центров суммарной площадью 66 тыс. кв. м. Логистика вообще играла ключевую роль в ускоренном развитии сетевой торговли.
В краткосрочной перспективе трудно спрогнозировать значительные изменения на мировом рынке из-за неясных перспектив развития мирового кризиса и глобального экономического спада, сроков реального восстановления экономик государств. Так, сокращение торговли между развитыми и развивающимися рынками уже привело к снижению производства, возрастающей безработице в Латинской Америке, Центральной и Восточной Европе и Азии, что, собственно, отразилось на уменьшении покупательной способности населения, и, следовательно, понижении показателей прибыльности оптово-розничных сетевых торговых компаний.
Первые торговые сети (сетевой ритейл) начали появляться в В ХV - ХVI веках в Германии. Разбогатевшие лавочники, торговавшие мясом, расширяя свою торговлю, открывают сеть торговых лавок по продаже мяса, торгующие однотипным ассортиментом, под единой вывеской.
Данная модель развития бизнеса в корне отличалась от широко практиковавшейся в те годы и позднее моделей:
- расширение ассортимента товаров, продаваемого в одном месте и предлагаемого торговой точкой;
- покупку и развитие не связанных между собой или дополняющих друг-друга бизнесов.
Стремительное развитие ритейла, по сути, началось в первой половине ХХ века, когда исчез барьер между потребителем и товаром. До этого вся мировая торговля велась исключительно «через прилавок», а нынешнее многообразие форматов было представлено лишь небольшими лавчонками и базарами.
С 1901 году с аптеки в Чикаго, штат Иллинойс пишет свою историю аптечная сеть Walgreens, основанная Charls R. Walgreen старшим. К 1913 году сеть насчитывала уже 5 аптек.
Первые два магазина с прямым доступом к товару были открыты независимо друг от друга еще в 1912 году в Калифорнии. Примерно в то же время начала работать и сеть из шести торговых заведений под названием Humpty Dumpty Stories, принадлежащих фирме Bay Cities Merchantile Co.
Первый же, супермаркет, в современном понимании технологии розничной торговли, положивший начало сетевому ритейлу, открылся в 1916 году. Начало новой, на тот момент, технологии сетевых ритейлов заложено предпринимателем из Мемфиса Кларенсом Саундерсом. Созданная им сеть супермаркетов Piggly Wiggly, спустя семь лет после открытия первого супермаркета, насчитывала 2800 магазинов.
Маркетинговыми специалистами появление самообслуживания принято связывать с «Великой Депрессией», разразившейся в США и принято датировать 1929 годом. Тогда коммерсанты Цинцинатти, чтобы снизить цены на продукты для бедных слоев населения, решили максимально уменьшить расходы на организацию самой торговли. Товар был выложен на полки, а штат продавцов сократили, оставив лишь одного-двух на выходе из магазина.
Официальной датой рождения массовой массовой индустрии сетевого ритейла основанного на технологии самообслуживания принято считать 1930 год, когда фирма King Kullen открыла в Нью-Йорке магазин, ставший прообразом современного супермаркета. Далее процесс принял лавинообразный характер, к концу 30-х годов в стране насчитывалось уже несколько тысяч торговых точек, работающих по принципу самообслуживания.
В1957 году, во Франции рядом с городом Анси на востоке Франции у перекрёстка дорог открылся первый магазин сети Carrefour SA (фр. перекрёсток, произносится Карфур). Однако же, в 50х годах технология охвата широких слоев населения и приоритет "траффика" над доходностью с каждого чека стала доминирующей только в США. Западноевропейский послевоенный сетевой ритейл строился на преобладании независимых магазинов, объединенных в небольшие сети. В таких странах, как Италия, Германия или же Великобритания технология сетевого ритейла, ориентирпованного на покупательский "трафик" не прижилась. Там ритейл продолжает развиваться в основном по старому принципу торговли «потоков» - магазины в основном базируются в центре движения покупателей из близлежащих районов.
В середине 70-х годов во Франции впервые в сетевом ритейле появились товары под частной торговой маркой этих магазинов (СТМ, private label). Пионером в создании частных марок стала розничная сеть Carrefour. Опыт французов оказался настолько удачным, что СТМ быстро завоевали популярность и в других странах. Сейчас ассортимент европейских сетевых магазинов в среднем на 30% состоит из продуктов под их собственными ТМ. При этом нередки случаи, когда такие торговые марки занимают 80-90% в обороте, а отдельные ритейлеры, например, британская сеть Marks & Spencer, продают товары только под своими брендами.
В 80-е годы сетевой ритейл стал доминировать на рынке розничных продаж потребительских товаров. Уже спустя несколько лет голландская розница почувствовала на себе «мертвую хватку» сети Albert, британская оказалась под властью Tesco (сейчас ее годовая прибыль до уплаты налогов достигает миллиарда фунтов стерлингов), в Германии начала заявлять о себе сеть Metro. Французские ритейлеры в начале 80-х годов пытались перенести свой "траффик" в США. Но и Carrefour, и Auchan, и Leclerc вскоре убедились, что это бесполезно, и покинули Америку.
Конец XX века ознаменован широкомасштабным наступлением крупных европейских сетевых ритейлеров на Восточную Европу и Латинскую Америку. В тоже время в России появляются первые отенчественные сетевые ритейлеры "Перекресток" (1995), "Азбука Вкуса" (1997), "Пятерочка" (1999)