Как составить план мероприятий по направлениям. Как составить план мероприятия: образец

Планы мероприятий вытекают из широких стратегических планов по обеспечению ресурсами и более подробного анализа факторов спроса и предложения. Однако эти планы часто должны быть краткосрочными и гибкими, в связи с тем, что трудно предсказать потребности в человеческих ресурсах в периоды быстрых перемен. Необходимо подготовить планы в области ресурсов, гибкости, сохранения персонала и по сокращению организации, как это описано ниже.

План обеспечения ресурсами

Этот план связан с необходимостью рассмотреть подходы к получению нужного количества работников, за счет внутренних возможностей организации, найма их со стороны и привлечения высоко квалифицированных кандидатов (стать «работодателем по выбору»).

Обеспечение ресурсами за счет внутренних источников

Прежде всего, нужно проанализировать наличие подходящих людей внутри организации, обращаясь к оценке потенциала и базе данных навыков. Последняя должна содержать постоянно обновляемый перечень работников, обладающих теми навыками, которые нужны данной организации. Затем принимаются решения о том, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы повысить, перевести на другую работу и, если это необходимо, предоставить дополнительное обучение и возможность приобретения опыта подходящим работникам. Кроме того, нужно стараться более эффективно использовать существующих сотрудников, что может подразумевать гибкие формы найма, как это обсуждается ниже, или работу на дому.

План найма на работу

Следует решить:

Каковы количество и типы требующихся работников для заполнения любого дефицита и сроков, когда они необходимы;

каковы вероятные источники кандидатов - школы, колледжи дополнительного образования, университеты, реклама, Интернет и др.;

каковы планы по выявлению альтернативных источников, например работников на неполный рабочий день, расширение сети поиска для охвата, например большего количества женщин, появляющихся на рынке труда;

как будет осуществляться план найма на работу.

«Работодатель по выбору»

План поиска сотрудников должен включать в себя планы по привлечению хороших кандидатов, за счет того, что данная организация станет «работодателем по выбору». Этого можно достичь как за счет общего улучшения имиджа компании в качестве работодателя, так и за счет следующих предложений:

лучший пакет вознаграждений;

бблыпие возможности для развития, обучения и карьерного роста;

увеличение профессиональной восстребованности за счет известности данной организации как предприятия, принимающего на работу и развивающего высоко квалифицированных сотрудников, а также обеспечивающего широкие возможности обучения;

условия трудового найма, которые учитывают баланс между работой и личной жизнью, например при помощи адаптации рабочего времени и политики форм найма и увольнения, а также обеспечения присмотра за детьми и гарантий удовлетворения потребностей тех, у кого есть домашние обязательства;

лучшие возможности и масштаб для работников, обладающих специальными знаниями, например для ученых или инженеров или специалистов по ИТ;

«золотые приветствия» (суммы денег, выплачиваемые авансом при приеме на работу);

щедрые выплаты на переезд.

Планирование гибкости

Планы по гибкости должны быть направлены на:

обеспечение большей производственной гибкости;

усовершенствование применения навыков и возможностей работников;

снижение затрат на оплату труда;

помощь в обеспечении мягкого варианта сокращения организации и недопущение необходимости принудительных увольнений;

повышение производительности.

Этот план может быть основан на радикальном взгляде на традиционные образцы трудового найма. Это означает выявление возможных альтернатив для полной занятости, постоянного штата, которые могут включать в себя увеличение количества работников на неполный рабочий день, разделение работы, расширение работы на дому или удаленной работы или найма большего количества временных сотрудников. Двумя основными новыми тенденциями во временном найме являются, во-первых, установление уровня постоянного штата, соответствующего минимальному или нормальному уровню спроса, и применение временного штата для преодоления пиков нагрузки и, во-вторых, развитие двухслойной структуры рабочей силы для того, чтобы обеспечивать большую надежность работы основному персоналу, нанимая определенный процент работников на временной основе. Кроме того, следует уделить внимание использованию субподрядчиков или передаче части работ вовне и введению более гибких форм трудового найма.

Применение занятости на неполный рабочий день

Применение труда работников на неполный рабочий день имеет следующие преимущества:

большие возможности для гибкого рабочего дня;

лучшее использование оборудования и производственных мощностей, например с помощью введения «вечерней смены»;

снижение затрат на оплату труда, поскольку снижается оплата сверхурочных для работающих полный рабочий день;

более высокая производительность, поскольку работники на неполный рабочий день могут уделить большее внимание своей работе на протяжении более короткого рабочего дня.

Недостатками являются:

те, кто работает неполный рабочий день, как правило, менее склонны соглашаться на работу во вторую половину дня или вечером возможно, будет труднее изменить их рабочие часы, и они могут быть менее мобильны;

уровень текучести кадров может быть выше среди работающих неполный рабочий день, чем среди тех, кто работает полный день;

работающих неполный рабочий день могут быть менее привержены организации, чем работающие полный рабочий день.

Следует помнить, что Законодательство о частичной занятости 1999 года требует, чтобы к работникам на неполный рабочий день относились так же, как к тем, кто работает полный день, и их труд должен оплачиваться пропорционально их рабочим часам по тем же ставкам.

Разделение работы

Разделение работы - это такая форма, когда два работника выполняют совместно какую-то работу одного работника на полный рабочий день. Разделение работы может включать разделение рабочих часов одного дня или дней рабочей недели, или, что бывает реже, поочередную работу по целой неделе. Среди преимуществ разделения работы - снижение текучести кадров и прогулов, поскольку согласованное рабочее время подходит отдельным работникам. Кроме того, такая схема работы означает, что можно привлечь большее число работников из тех, кто не может работать полный рабочий день, но хочет иметь постоянную занятость. Недостатками являются административные издержки и риск разделенной ответственности.

Работа на дому и дистанционная работа

Сотрудники, работающие на дому, могут быть приняты на работу в качестве консультантов, аналитиков, дизайнеров, программистов или на различные административные работы. Преимуществами такой формы работы являются следующие:

способность гибко и быстро реагировать на колебания спроса;

снижение накладных расходов;

более низкие затраты на зарплату в случае, когда те, кто работают на дому, являются индивидуальными предпринимателями (следует, однако, проверить, что они являются индивидуальными предпринимателями с точки зрения налогового учета и государственного страхования).

Дистанционная работа охватывает людей, работающих на дому с терминалом, который связан с основной компанией или с помощью сети со своими коллегами, работающими за пределами организации. Задачей является достижение большей гибкости, активного использования профессиональных навыков и удержание квалифицированных работников, которые при отсутствии такой формы работы были бы потеряны для компании. Дистанционные сотрудники могут работать в целом ряде различных сфер деятельности, таких, как ИТ, маркетинг, финансы. Успех этой формы работы, однако, зависит от вовлеченности и образования всех работников (на полный рабочий день и дистанционных), от тщательного отбора и обучения дистанционных работников, выделения им адекватных ресурсов и мониторинга работы системы.

Заключение субконтрактов

Субконтракты помогают:

концентрировать ресурсы на основных видах деятельности;

снижать затраты на оплату труда;

увеличить производительность и гибкость;

повысить надежность рабочего места для основных работников. Возможные недостатками являются:

юридический статус субподрядчиков - его необходимо уточнять в отношении подоходного налога, государственного страхования и регистрации трудовой занятости;

степень, в которой субподрядчик сможет удовлетворить требования сроков поставки и качества, - их работу сложнее контролировать;

негативная реакция со стороны сотрудников и профсоюзов, которые предпочитают, чтобы работа выполнялась в рамках предприятия.

Решение о том, какой объем работы может быть передан субподрядчикам, является в основном производственным, но необходимо иметь гибкий план, который бы охватывал вопросы передачи работы контрагентам на уровне трудовой занятости и взаимоотношений работников.

Гибкие режимы работы

Гибкое рабочее время может быть включено в план достижения гибкости одним или несколькими способами:

ежедневные гибкие рабочие часы - этот график может быть составлен по дням, в соответствии с предполагаемой или типичной нагрузкой (например системы гибкого графика);

еженедельный гибкий график - обеспечивающий работу более длительное время в определенные пиковые периоды в течение года;

ежедневные и еженедельные гибкие рабочие часы - изменение рабочих часов ежедневно или от недели к неделе, или комбинация обоих методов, чтобы установить соответствие между исходными рабочими часами и получаемым результатом; такие гибкие графики могут колебаться между минимальным и максимальным рабочим днем;

сжатые рабочие недели, когда работники заняты менее, чем пять стандартных рабочих дней;

рабочее время за год - составления рабочего графика работника на основе общего количества рабочих часов, которые он должен отработать, обеспечивая при этом увеличение или снижение рабочих часов в каждый рассматриваемый период в соответствии с требованиями рынка.

Формы сверхурочной работы

План достижения гибкости может включать в себя предложения по снижению затрат на сверхурочные работы.

Для этого применяется гибкий график работы, организуются новые смены (например, вечерние), предоставляются выходные взамен сверхурочных или заключаются соглашения об их ограничении. Снижение сверхурочных помогает официальной политике производительности, которая подразумевает компенсацию в форме увеличения оплаты за исключение сверхурочной оплаты и введения гибких графиков работы.

Посменная работа

Такая форма работы может быть введена или отменена в соответствии с требованиями спроса, она снижает сверхурочные и позволяет лучше использовать оборудование.

План по удержанию работников

Основа плана

План по удержанию работников основывается на стратегии удержания, учитывающей конкретные вопросы сохранения кадров, с которыми сталкивается данная организация, и определяет методы, которые могут применяться в каждой организации. Можно смириться с тем, что, как отмечает Капелли (СареШ, 2000), рынок, а не компания будет, в конце концов, определять перемещения работников. Капелли считает, что трудно противостоять давлению рынка - «вы не можете защитить своих работников от привлекательных возможностей и агрессивных вербовщиков» - и полагает, что «существовавшая издавна цель менеджеров по ЧР - свести к минимуму текучесть кадров - должна быть заменена новой целью: оказать влияние на то, кто уходит и когда». Это, как было предложено Беваном и др. (Веиап еСа1, 1997), может быть основано на анализе рисков и выражено в цифрах, показывающих серьезность того, что ведущие сотрудники будут потеряны, а ключевые должности станут вакантными.

Анализ рисков

Анализировать риски можно следующим образом:

Выявить потенциальные зоны риска - ведущих работников, которые могут уйти - и для каждого человека или группы людей: -

оценить вероятность того, что это произойдет; -

оценить, насколько серьезное влияние это окажет на предприятие; -

оценить, насколько легко можно будет найти замену и каковы будут затраты на замещение работника.

Оценки можно разместить по шкале, например: очень высокая, высокая, средняя, низкая, очень низкая. Общий обзор соотношения по каждой оценке может показать, какие необходимо принять меры для сохранения ведущих работников или группы работников.

Анализ причин ухода

Анализ этого риска дает конкретную информацию по тем областям, которые требуют внимания. В более общей ситуации некоторую информацию о причинах увольнений и, следовательно, о мерах, которые могут быть приняты для того, чтобы их предотвратить, дают собеседования с увольняющимися, но эти сведения ненадежны. Большего доверия с точки зрения выявления причин недовольства заслуживает анализ отношения или мнений. Планы удержания работников должны предлагать меры, которые направлены на каждую из областей, где возникает недостаток заинтересованности и неудовольствие.

Сферы действий

В зависимости от результатов анализа рисков и от общей оценки причин ухода работников, могут приниматься следующие меры.

Неконкурентноспособная, несправедливая или пристрастная система оплаты должна быть пересмотрена, с учетом рыночного уровня оплаты, после проведения оценки видов работ или за счет усовершенствования существующей системы для того, чтобы обеспечивать справедливую классификацию. Можно пересмотреть систему оплаты, зависящую от обстоятельств, чтобы обеспечить ее справедливое действие. Как предлагает Капелли (СореШ, 2000), можно использовать «золотые наручники» (премии за лояльность) как стимул для того, чтобы человек остался на предприятии, однако существует предел, до которого работников можно поощрять подобным образом. Если они действительно хотят уйти, «золотым наручникам» могут быть противопоставлены «золотые приветствия», предлагаемые агрессивными вербовщиками.

Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения. Работа может быть настроена на нужды конкретного работника.

Развивать вовлеченность в работу не только с помощью моделирования работы, но также организуя работу вокруг проектов, с которыми люди скорее готовы идентифицировать себя, чем с организацией в целом.

Поощрять социальные связи в рамках организации. Говоря словами Капелли, «приверженность компаниям может исчезать, но приверженность коллегам - нет».

Предоставлять возможность обучения новым навыкам для карьерного роста.

Гарантировать, что процедуры отбора и продвижения справедливы. Большая текучесть может быть обусловлена неправильными решениями в сферах отбора и продвижения.

Снижать потери среди работников, которые не могут сразу приспособиться к своей новой работе - начальные кризисы, - предоставляя им соответствующую профессиональную подготовку и поддержку, когда они поступают на работу в организацию.

Предпринять шаги для улучшения баланса между работой и личной жизнью, разрабатывая политику, которая признает потребности работника, не относящиеся к работе.

Устранять, насколько это возможно, неприятные рабочие условия и не подвергать работников излишним стрессам.

Отбирать, инструктировать и обучать менеджеров и руководителей команд так, чтобы они высоко ценили тот позитивный вклад, который они могут внести в усовершенствование условий труда, используя свои организаторские возможности.

Такие меры могут помочь удержать работников от ухода, но когда предложения, полученные ведущими специалистами от других организаций, очень привлекательны, помешать им уволиться не удастся. В этом случае, как предлагает Капелли (СареШ, 2000), необходимо приспособиться к сокращению персонала, изменяя систему работы так, чтобы она меньше зависела от недостающих специалистов, организуя деятельность вокруг краткосрочных проектов и используя внешние организации.

План сокращения организации

Если все другие меры не дают результата, то может оказаться необходимым справляться с неприемлемыми затратами на оплату труда и излишним количеством работником при помощи сокращения штата. План сокращения должен основываться на сроках сокращения и прогнозах о том, в какой степени сокращение может быть достигнуто естественным путем, в результате добровольных уходов. Такой план должен содержать:

общее количество людей, которые должны уволиться;

мероприятия по информированию и консультированию работников и их профсоюзов;

прогноз количества уволившихся работников в результате естественных потерь;

любые финансовые и другие стимулы, поощряющие добровольное сокращение штатов;

прогноз количества людей, которые, вероятно, уволятся добровольно;

прогноз остатка работников, если таковой имеется, которых будут вынуждены сократить (безусловно, следует стремиться избежать этого, за счет естественных потерь и добровольного ухода);

условия сокращения штатов;

финансовые стимулы, которые могут быть предложены ключевым сотрудникам, важным для компании;

любые мероприятия по переподготовке работников и нахождение для них работы где-либо внутри организации;

шаги, которые должны быть сделаны для того, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу (консультации, обращения к другим работодателям или услугам сторонних консультантов);

мероприятия по оповещению отдельных работников о сокращении и том, как это повлияет на них; сообщение информации профессиональным союзам.

ВКЛАД СЛУЖБЫ УЧР В ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Планирование человеческих ресурсов, в широком смысле слова, является одной из основных функций отдела УЧР. Сотрудники отдела ЧР могут сделать важный вклад в разработку мощности фирмы и, следовательно, в ее стратегическую силу, систематически пересматривая стратегические цели и создавая планы, которые обеспечивали бы наличие таких человеческих ресурсов, которые обеспечивают их достижение. Таким образом, акцент делается на получении и развитии человеческого капитала, необходимого для организации.

Для того чтобы внести этот вклад, начальники отделов ЧР и их коллеги должны:

быть осведомленными о стратегических планах предприятия и иметь возможность давать советы по тем аспектам этих планов, которые касаются человеческих ресурсов;

указывать менеджерам на сильные и слабые стороны персонала организации и те возможности и угрозы, которые они представляют, чтобы эти моменты были учтены при составлении бизнес-планов;

быть способными планировать сценарии для выявления будущих проблем, связанных с приобретением, удержанием и наймом людей, и давать рекомендации по методам работы с этими проблемами;

понимать, в какой степени возможны и полезны количественные оценки будущего спроса и предложения трудовых ресурсов, и быть знакомыми с методами, которые позволяют готовить такие прогнозы;

понимать, как анализировать и определять затраты на текучесть кадров и устанавливать причины ухода;

знать о причинах увольнений, чтобы суметь противопоставить им различные формы гибкости;

быть способными подготовить соответствующий и практичный план обеспечения ресурсами и стратегию удержания работников, основанные на понимании внешней и внутренней среды организации и анализе текучести кадров.

Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?

Включение учащихся в процесс анализа и планирования собственной жизнедеятельности,- важное педагогическое требование.

Приведём примерный алгоритм этого процесса:

1. Коллективный анализ деятельности класса с участием всех учащихся, привлечением родителей и работающих в классе учителей. Определение основных задач на следующий учебный год. –апрель – май.

2. Составление анализа работы классным руководителем и формулировка целей и задач на следующий год. – начало июня.

3. Составление предварительного варианта плана работы классного руководителя с учётом педагогических и организационно-педагогических задач. - июнь.

4. Коллективное планирование работы в ученическом и родительском коллективах с привлечением учителей и друзей класса. -1-2недели сентября.

4.1. Знакомство учащихся с предполагаемыми событиями в стране в очередном году, с возможными формами участия в них детей, обзор событий школьной жизни.

4.2. Сбор предложений в план работы:

Поиск творческими группами полезных дел –«разведка интересных дел и друзей» (для нашего коллектива, для младших, для школы, совместно с родителями, другими классами и т.д.); - конкурс на лучшее предложение по результатам «разведки»; - анкетирование (что учесть из опыта прошлого года, других коллективов, что провести для себя, школы, друзей и пр.); - предложения ответственных за разные участки работы, членов общественных организаций , тех, кто был в профильных лагерях и т.п.

4.3. Определение или уточнение тематики классных часов, предложенных классным руководителем, системы их подготовки и проведения.

4.4. Игра «Интерес». ЕЁ возможные этапы:

Предлагается написать на листочках перечень своих увлечений, любимых занятий;

Фиксация увлечений на доске, составление списка любимых занятий класса;

Объединение учащихся в микрогруппы по увлечениям, любимым занятиям; подготовка по группам «презентации» своего общего увлечения;

Составления по группам плана общего мероприятия, связанного с общим увлечением с целью привлечения к нему других (одноклассников, младших, школы);

Защита по группам своих планов, проектов, предложений; отбор идей в план жизнедеятельности классного коллектива в текущем году;

Сюрпризы: песни, игры поздравления летних именинников т пр.

4.5. Обсуждение содержания и предложенных форм работы с родителями на родительском собрании с участием детей.

4.6. Обработка всех предложений классным руководителем. Подготовка сбора-планирования.

4.7. Проведении сбора-планирования.

4.8. Окончательное составление классным руководителем и оформление плана жизнедеятельности классного коллектива. Утверждение плана на ПЕДСОВЕТЕ. - не позднее конца сентября.

СРС : Задание: выписать в педкопилку примерный сценарий СБОРА-ПЛАНИРОВАНИЯ- см. лит. 3, стр.182-185. Возможно - «проигрывание. Что бы вы добавили/изменили в сценарии?

Классный руководитель должен иметь, как минимум, два плана: перспективный и календарный. Перспективный план составляется на год, утверждается педсоветом и заверяется директором (завучем). На его основе составляются календарные кланы на месяц (четверть), в которые, по необходимости, добавляются текущие дела, корректируются сроки их проведения. Календарный план вывешивается в информцентре класса, или в ином доступном месте.

Структура перспективного ПЛАНА работы классного руководителя:

План-таблица: составляется во временной последовательности:

СРС: Поработайте с кн. «Планирование воспитательной работы в классе./Под ред Степанова Е.Н.- м.:2008.:* а)по первой главе сделайте мини-конспект «В чём суть планирования воспитательной работы»;* б) вторую главу изучите таким образом, чтобы смогли прокомментировать каждый из разделов перспективного плана , приведённого выше; *в)Составьте примерный план воспитательной работы с коллективом класса, ориентируясь на конкретный возраст (на выбор по командам).

ПЛАН РАБОТЫ
отдела кадров ООО «ПАРУС» на декабрь месяц 2010 год

Анализ причин текучести кадров ООО «ПАРУС» с июля по октябрь месяцы 2010 года

Движение персонала и его анализ

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой , условиями и режимом труда, климатом.
2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).
3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.
4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы , улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.
Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты , связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.
Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.
В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.
Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.
Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины , потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины будет сказано ниже.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений , по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.
Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период , сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по выбытию по-другому называется текучестью кадров .
Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины : требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.
Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию , увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год .
Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:
а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;
б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.
Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:

При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.
Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях , успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.
Выделяют следующие ее виды.
Функциональная компетентность характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать.
Интеллектуальная компетентность выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей.
Ситуативная компетентность означает умение действовать в соответствии с ситуацией.
Социальная компетентность предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.
Требования к профессиональной компетенции во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способности воспринимать и интерпретировать информацию.
В основе лежит профессиональная пригодность - совокупность психических и психофизиологических особенностей человека , необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.
В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и профессии.
Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности
При изучении возрастного состава применяются следующие группировки:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации.
С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16- 20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 лет и более.
Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя:
до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование , незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

Дата: 11/01/2016 01/02/2016 .

Приветствую Вас дорогие читатели моего блога.

В этой статье вы узнаете одну очень результативную методику составления плана личной работы. Она помогла мне значительно повысить качество моей деятельности в пожарной части, где я был заместителем начальника части.

Эту методику рассказал мне мой бывший руководитель , который добился очень хороших результатов. Повышение работоспособности и результативность выполнения личных задач повышается многократно, уже интересно? Тогда читайте далее!

Чем вам поможет эта методика?

После составления плана работы по этой методике, вам будет представлена картина вашей деятельности целиком на неделю . Вам не нужно будет долго искать страницу в записной книжке , с поставленными задачами.

Достаточно будет только бегло глянуть на ваш план личной работы и вы будете иметь представление о том, что вам предстоит выполнить сегодня, завтра и даже через неделю или месяц.

Также вы сможете правильно делегировать задачи, и контролировать подчиненных, в конце рабочего дня будете видеть какие задачи выполнены, скорректировать планы на следующий день

Все ваши важные встречи и звонки не будут пропущены, так как вы не будете ставить лишние задачи на дни когда их нужно совершить.

Ну и самое главное вы всегда сможете видеть свои планы на день, при выполнении всех задач, вы сможете выполнить пару задач со следующих дней и, тем самым, разгрузить какую либо дату.

Как мне помогла эта методика?

Но могут быть и исключения. Если ваша концепция предприятия исчерпала себя, и вы хотите сменить ее. В таком случае вы можете создать новую концепцию , более приемлемую для существующих условий . Это будет уже новый бизнес, а не развитие и расширение.

Но все же подумайте, а стоит ли кардинально менять сферу деятельности?

До сих пор вы специализировались на выращивании свежего гриба вешенка, например. Вы можете развиваться за счет объемов производства. Стройте новые цеха, расширяйтесь. Или разнообразьте ассортимент. Консервированный гриб, сушеный, свежий – дайте покупателям возможность выбора.

Но вы можете переключиться на смежные виды деятельности. Производство мицелия – как вам такой вариант?

А что вы делаете с отработанными грибными блоками? Сдаете на переработку? Брикетируете? А если расширить эти варианты до отдельных видов бизнеса? Тем более, что технология у вас уже отработана.

Экономическое обоснование идеи

Как и при составлении бизнес-плана, вам необходимо все просчитать. Ваша идея должна быть эффективной. Она должна принести вам доход. Поэтому необходимо оценить затраты и сопоставить с планируемой отдачей. А стоит ли оно того? Все ли вы смогли учесть и спрогнозировать? Из каких источников вы будете финансировать ваш проект?

Составьте план маркетинга

Любое расширение предполагает либо увеличение объемов производства, либо освоение новых рынков, либо совершенствование товара.

Уверены ли вы в том, что ваш товар нужен вашим потребителям? Будут ли они его покупать? Провели ли вы анализ рынка? Сможете ли вы дать гарантии, что есть спрос на ваши товары? Каким образом вы планируете стимулировать спрос и привлекать клиентов? Каким образом ваш товар дойдет до двери вашего потребителя?

Будьте последовательны

Самая главная ошибка многих предпринимателей – разбросанность. Поэтому, не старайтесь охватить необъятное. Не планируйте много. Вам нужно лишь одно направление роста, один проект, один бизнес, одна точка приложения усилий.

Будьте последовательны и делайте одно дело за один раз. Укусив слишком много, вы рискуете не прожевать и выплюнуть подавившись.

Работа по составлению годового плана развития предприятия является частью процесса бизнес-планирования. Осуществляется она по тем же правилам, что и составление бизнес-плана. Но направлена на развитие, совершенствование компании. И осуществляется в соответствии с концепцией вашей фирмы.

Распечатать

План подготовки и проведения мероприятия

1.1 КВН «День Наума Грамотника» проводится в рамках годового плана школьной библиотеки для учащихся 7 класса

1.2 Организаторами КВН являются студенты-практиканты 2 курса ККБТ.

2. Цель

Развитие творческой активности учащихся.

3. Задачи

Расширить кругозор учащихся;

Способствовать творческому развитию детей ;

2. - педагог библиотечного техникума

3. - зав. библиотекой

Программа подготовки КВН

Проведение КВН

Сценарий проведения КВН

Здравствуйте, ребята!

Давайте устроим сегодня праздник - День Грамотея. Пусть сегодня звучат шутки и царит веселье. Предлагаем вам создать три команды, пусть каждая придумает название для своей команды и выберет капитана. И мы проведем праздник знаний «Веселый грамотей».

Издревле на Руси был покровителем ребят-учеников Святой пророк Наум и 14 декабря день памяти Наума Грамотника. Тогда совершался обряд посвящения в ученики. Ко дню Наума Грамотника они уже могли показать свои первые успехи: «Батюшка Наум, наведи на ум!». Пословицы и поговорки, посвященные грамотности, показывают, как высоко ценили ее наши предки.

А сейчас разминка, продолжить пословицы:

Ученье - свет,.............(а не ученье - тьма)

Век живи,......................(век учись)

Чтение-..........................(лучшее учение)

Конкурс «ТЕАТРАЛЬНЫЕ ПРОБЫ»

Первый конкурс называется «Театральные пробы». Для этого нам понадобится 4 человека из одной команды и по 3 человека из других команд. Вам предлагается подготовить миниатюры по выбранным текстам. А пока они будут готовиться, мы проведем второй конкурс в виде викторины. (См. Приложение)

Конкурс «ВИКТОРИНА»

За каждый правильный ответ команда получает по одному баллу. Просим жюри следить за количеством правильных ответов каждой команды.

1 В каком городе жил Карлсон? (Стокгольм)

2 Кто явился причиной смерти князя Олега в произведении «Песнь о вещем Олеге»? (Змей)

3 Что затеяли Мартышка, Осел, Козел и косолапый Мишка? (Сыграть квартет)

4 Как называется шоколадное дерево? (Какао)

5 Как называется рыба напоминающая шахматную фигуру? (Морской конек)

6 Какая наука изучает ископаемых животных? (Палеонтология)

7 Сколько ног у паука? (Восемь)

8 Какой пигмент окрашивает листья в зеленый цвет? (Хлорофилл)

9 Какое животное изображено на эмблеме Всемирного фонда дикой природы? (Панда)

10 Как называется высшее достижение искусства? (Шедевр)

11 Как называется небольшая доска, на которой художник смешивает краски? (Палитра)

12 Древнегреческий математик? (Пифагор)

13 Что означает слово «геометрия»? (Землемерие)

14 Назовите простейший из многоугольников? (Треугольник)

15 Назовите первое число натурального ряда? (Один)

16 Как называются условные знаки для обозначения чисел? (Цыфры)

17 Назовите какого химического элемента состоит из названий животных? (Мышь-як)

Как называется смесь, состоящая из дыма, пыли и тумана? (Смог)

20 Какого рода слова: «тюль», «кофе», «шампунь»? (Мужского)

21 Наука о красивом письме? (Каллиграфия)

22 Какую фамилию носил Петр 1 ? (Романов)

23 Что является эмблемой государства? (Герб)

24 А символами? (Герб, флаг, гимн)

25 Назовите дату начала Второй мировой войны. (1.09.1993)

(22.06.1941-Великая Отечественная Война)

26 Как называется группа островов? (Архипелаг)

27 Как называется самая большая по площади пустыня? (Сахара)

28 Как называется водная оболочка Земли? (Гидросфера)

Жюри подводит итоги этого конкурса.

А теперь возвращаемся к конкурсу №1 «Театральные пробы».

(Ребята показывают почти импровизированные (всего 5 мин. на подготовку) мини-сценки из школьной жизни)

Конкурс«СТАРАЯ СКАЗКА О НОВОМ»

В следующем конкурсе участникам из команды предлагается вытянуть карточку с заданием, в котором будет написано какое-либо произведение, которое участник должен показать, не говоря при этом ни слова. А команды должны угадать произведение (героя).

2 Колобок

4 Золотая рыбка

5 Маленький принц

6 Красная шапочка

А теперь попросим жюри выбрать наиболее интересное выступление и поставить баллы.

Конкурс«ВОПРОСНЫЙ ВИНЕГРЕТ»

А сейчас капитаны подойдут и вытянут по одному вопросу, и прочитают, а команды должны будут интересно и смешно ответить на него. На обсуждение дается одна минута.

1 Что будет, если ученики начнут учиться с удовольствием?

(Учителя пойдут им навстречу и продлят это удовольствие еще на один год)

2 Зачем волку такие острые зубы?

(Чтобы зайцы не забывали, зачем им такие быстрые ноги)

3 Как обеспечить безопасность Красной Шапочке?

(Просто маме подарить вместо красной шапочки голубую береточку)

4 Отчего жизнь у веселого молочника такая веселая?

(Много пьет молока).

Все команды хорошо справились с заданием, просим жюри подвести итоги конкурса.

На этом наш КВН заканчивается...Просим жюри подвести итоги всех конкурсов. Награждение победителей. Всем спасибо.

Конкурс 1«ТЕАТРАЛЬНЫЕ ПРОБЫ»: приложение

(из книги: Ермолаев спектакль: для дошкольного возраста - М.: Малыш, 1992)

Два пирожных.

Герои: мама, Наташа, Оля.

Мама - Помогите-ка мне, дочки, вымыть посуду.

(Наташа читает книгу, Оля лепит из пластилина булочки, крендельки. Оля пошла на кухню)

Наташа – Я тоже сейчас приду, только страничку дочитаю. Такая интересная книга, прямо не оторвешься!

Оля (вернулась) – Что же ты не идешь, мы с мамой уже почти всю посуду вымыли.

Наташа – А меня здесь нет. Я сейчас плыву в лодке по реке Конго. Вокруг меня пальмы, тропические лианы, попугаи, мартышки…

(Оля ушла. Вернулась с тарелками, убрала их в буфет , принялась за лепку)

Наташа – Ну, вот я и дома. (Оле) Чем это ты губы вымазала?

Оля – Кремом. Я два пирожных съела. Одно за себя, а другое за тебя.

Наташа – Зачем же за меня?

Оля – Мама сказала.

Мама (пришла с кухни) – Мы с Олей решили, что еще неизвестно, когда ты вернешься из Африки: Африка-то далеко, а пирожное с кремом может испортиться.

«Навестили»

Герои: Толя, Костя, Андрей

(Больной Толя с завязанным ухом сидит дома. Звонок в дверь. Пришли одноклассники)

Костя – Мы к тебе.

Андрей – Больного человека решили навестить.

Толя – Спасибо! Хотите чаю?

Андрей – Какой чай, нам уже в школу пора!

Толик – Жалко, что так быстро уходите! Заходите еще.

Костя – Обязательно зайдем, как в школу опоздаем, так и зайдем.

Андрей – Мы ведь и сегодня опоздали. Хорошо Костик про тебя вспомнил. Вот мы и зашли.

Толик – А при чем тут я?

Костя – Как при чем? Придем сейчас в школу и скажем Анне Сергеевне: «Навещали больного».

Андрей – Она и сердиться на нас не будет за опоздание.

Костя – Еще и похвалит!

(Мальчики убежали)

Толик – О-хо - хо! (загрустил)

Проговорился

Герои: Ирочка, попугай Чико, бабушка, подружки Света, Надя, ребята.

(Ира дрессирует попугая)

Ира – Чико, скажи: «Мяу…мяу…мяу…»

Чико – Мяу!

Ира – Молодец, Чико! А теперь скажи «Гав-гав…гав-гав… гав-гав…»

Чико – Гав!

Ира – Умница! Скажи: «Здравствуйте, ребята! Здравствуйте, ребята!»

Чико - Здравствуйте, ребята!

Ира – Молодец! Все, идем в школу, я тебя ребятам покажу.

Бабушка – Сходи, Ирочка, в магазин за чаем.

Ира – Вот еще! Мне некогда! Отстань!

Бабушка – Внучка, прихвати мусор, по пути выбросишь.

Ира - Вот еще! Мне некогда! Отстань!

(Ира пришла с попугаем в клетке в школу. Ребята ее окружили)

Света – Спроси-ка его что-нибудь. Пусть ответит.

Ира – Сейчас спрошу. Только вы не шумите. Будь вежлив, Чико, поздоровайся с ребятами. Скажи: здравствуйте, ребята!

Чико – Отстань!

(Ребята удивились, Ира смутилась)

Ира – А как кошка мяукает? Помяукай нам, Чико.

Чико – Вот еще!

Ира – А как собачка лает? Полай: гав-гав! Ну, Чико!

Чико – Очень нужно! Некогда мне!

(Ребята засмеялись, Ира рассердилась)

Ира – Какой ты противный, Чико! Ничего говорить не хочешь.

Надя – Как не хочет? Он нам многое сказал. Молодец, Чико!

Внимание!

Существует мнение, что время, отведенное на реализацию некоего проекта, – фиксированная величина. Разница в том, сколько времени вы тратите на подготовку и планирование. Попробуем представить это графически.

Вопрос: какой вариант лучше?

Очевидно, что второй: он обходится дешевле, и ошибок в этом случае будет меньше. Постарайтесь уделить достаточно времени планированию и подготовке.

Особый фокус состоит в том, что необходимо уделять особое внимание аккуратности исполнения плана – иначе зачем его составлять? Если вы подготовили его, то нужно обязательно его осуществить.

Основные элементы планирования:

– цели и задачи мероприятия;

– концепция мероприятия;

– время и место проведения;

– время и темп исполнения;

– пути достижения целей;

– необходимые ресурсы и распределение работ:

а) персонала;

б) техники и оборудования;

в) бюджета;

– работа с поставщиками и субподрядчиками.

При подготовке плана продумайте, как будут звучать цели мероприятия для его участников. Они должны быть понятны, должны отвечать интересам выбранной аудитории, решать их проблемы или делать жизнь лучше, удобнее.

Сформулированная цель должна быть в меру благородной, правдивой, реалистичной и реализуемой. Возможно, вам будет легче сформулировать цель, если у вас есть какой-то повод. Поводом для проведения мероприятия могут стать:

– общественные или религиозные праздники;

– годовые циклы (например, завершение финансового года, начало летнего сезона);

– годовщины, юбилеи, памятные даты;

– важные события, новости;

– традиции;

– запуск нового продукта.

Позаботьтесь, чтобы все члены вашей команды могли четко и приблизительно одинаково ответить на вопрос о целях мероприятия. Это важно как для вас самих, так и для Клиентов, поскольку на мероприятия не должны прийти люди с совершенно разными ожиданиями, получившие разную информацию от организаторов.

Если ваше мероприятие хоть немногим сложнее внутрифирменной планерки, вам стоит написать его концепцию. Это должен быть документ, который описывает ваше видение мероприятия: каким оно будет, когда состоится. Возможно, реальное мероприятие будет отличаться от вашего предварительного ожидания. Отнеситесь к этому спокойно. Это своеобразное предложение рынку. Даже если в итоге все пройдет не так, как вы запланировали, – все равно вам стоит иметь предварительное представление.

«Если тебе все равно, куда ты хочешь попасть, девочка, тебе не важно, куда идти», – говорил Алисе улыбающийся Чеширский Кот.

Концепция поможет понять, куда вы хотите попасть. Включите в проект концепции то, что вы могли бы рассказать за чашкой чая потенциальному участнику мероприятия. Это не обязательно должна быть вся информация о мероприятии, включая бюджет и задействованные ресурсы. Это все-таки внутренние данные. Включите в концепцию то, что вы могли бы и хотели рассказать участникам.

В концепции могут быть описаны цели и задачи мероприятия, его целевая аудитория. Приведите аргументы: для чего необходимо участвовать в мероприятии. Включите туда техническую информацию: дату и место проведения, сведения об организаторах и поддерживающих организациях, партнерах и спонсорах, укажите стоимость продукции, контактные данные и т. п.

Концепция в дальнейшем может использоваться в качестве основы для создания сайта мероприятия, информационных брошюр и т. д.

В ходе подготовки мероприятия вам может понадобиться несколько временных планов разного масштаба.

Для удобства планирования вы можете использовать временные отрезки: месяц, неделя, день. Чем больше времени до мероприятия, тем более крупными временными отрезками вы можете оперировать.

В типичном случае, если подготовка мероприятия начинается за несколько месяцев, вам понадобятся три плана:

– общий план работ – понедельный или помесячный;

– план заключительного этапа: в последние несколько дней перед мероприятием, когда подходят все дэд-лайны (от англ. deadline – окончательные, крайние сроки), соединение всех временных компонентов должно быть филигранным;

– сценарий самого мероприятия. Будет вполне правильно, если он будет поминутным.

Если слуга будет думать только о том, что ему предстоит сделать в течение дня, он сможет сделать все. Приниматься нужно только за то, что можно закончить в течение одного дня. Завтра будет тоже только один день.

Ямамото Цунэтомо, «Хагакурэ (Сокрытое в листве)», XVIII век

Как составить план?

Лучше всего, если у вас уже есть план предыдущего мероприятия, которое прошло исключительно успешно, и вам нужно лишь внести коррективы. Даже если мероприятие не было слишком удачным, все равно хорошо, если план сохранился. Это значит, что вы сможете его использовать, поскольку знаете, где и что нужно исправить.

Если же такого плана нет, придется составить его в первый раз.

Вот несколько советов.

– Составьте общий список всех работ, которые предстоит сделать перед мероприятием. Просто напишите их в столбик на бумаге. Постарайтесь сделать это чрезвычайно скрупулезно.

– Имея список работ, расставьте их логически в обратном порядке, начиная от дня предстоящего мероприятия и до настоящего момента.

– Распишите ключевые даты. Это своеобразные чекпой-нты – контрольные точки, в которых проверяется, насколько успешно выполняется план. В эти ключевые даты должны произойти основные события по подготовке мероприятия: отправка приглашений, бронирование зала, оплата авиабилетов приглашенного докладчика и т. п. Эти даты могут быть связаны как с техническими циклами (например, временем, за которое доходит корреспонденция до адресатов; временем, необходимым на печать буклета), так и с какими-то календарными датами (праздники, дни конкурирующих мероприятий, выставок и т. д.).

– Проверьте, как даты согласуются с календарем, учтите праздники, выходные и пр. Посмотрите, как даты соотносятся с планами работ компании в целом: не пересекаются ли запланированные действия с отпуском руководства, участием компании в выставках, участием в крупных проектах всего доступного коллектива фирмы…

– Покажите ваш план коллегам, подрядчикам (весь или ту часть, которая их касается) и внесите указанные ими коррективы.

План готов, приступайте к его реализации.

Большая часть подобных работ может быть выполнена в пакете Microsoft Project.

Как должен выполняться план?

Вы можете сразу выбрать нужный темп и следовать намеченному либо работать с другой скоростью.

График иллюстрирует кратчайшее расстояние между исходной точкой и результатом. То есть выполнение работ по этому графику предполагает минимальные трудозатраты и оптимальную загрузку.

Если вы работаете медленнее, то, чтобы добиться запланированного результата, нужно будет либо работать заметно интенсивнее (то есть с перегрузками) на завершающем этапе, либо смириться с тем, что результаты будут гораздо скромнее.

Если вы начали выполнять план быстрее намеченного, то это могло произойти по следующим причинам.

– Вы поставили себе слишком простые задачи и поэтому легко их выполняете. Это плохо, так как это означает, что либо вы ошиблись с задачами, в то время как могли действовать более амбициозно, либо просто не хотите брать на себя ответственность при планировании.

– Вы с энтузиазмом принялись за дело, получили первые результаты, они вас окрылили, и вам кажется, что все будет хорошо. Есть опасность, что скоро из-за самоуспокоенности или просто потеряв жгучий интерес к проекту, вы можете ослабить интенсивность работы, и результаты будут куда более скромными, чем казалось в середине проекта.

Сведение компонентов плана в одно целое

Также важно, чтобы компоненты соединялись между собой. Одна часть команды не должна обгонять другую. В некоторых случаях вы вовлечены в подготовку только одного мероприятия, в некоторых – отвечаете за несколько мероприятий, находящихся на разных стадиях подготовки. Если человек не знает, что от его действий зависят другие действия, то он может не осознавать важности работы, меры своей ответственности и где-то что-то пропустить или, наоборот, забежать вперед.

Например, вы общаетесь с дизайнером и говорите ему во вторник, 1-го числа, что необходимо сделать макет для буклета, скажем, в четверг, 3-го. Дизайнер говорит: «O"кей». Для буклета есть все исходные материалы, и времени для выполнения задания вроде достаточно. Но дизайнер увлекается каким-то другим делом и немного не успевает закончить макет, решив, что закончит его утром в пятницу, 4-го. В это время…

Вы договариваетесь с типографией, что утром в пятницу, 4-го, у вас будет макет и вы готовы сдать его в печать. Типография готовится, планирует время загрузки печатной машины, время в репроцентре для цветоделения и т. д. Если время пропустить, оно будет отдано другому заказчику и вам заново придется вставать в очередь.

Типография обещает, что напечатает буклеты за четыре рабочих дня, то есть вечером в пятницу, 11-го, у вас будет буклет. Это нормально, так как в понедельник, 14-го, у вас открывается выставка, где вы купили стенд и заплатили за это $5000, договорились встретиться с несколькими очень важными заказчиками, наняли промо-персонал для раздачи буклетов…

Все эти деньги выброшены впустую, если дизайнер не выполнил работу вовремя. Но он не знает, как важен этот день… Осознавая то, что ему нужно сделать этот макет и от его скорости зависит работа десяти человек и бюджет в десятки раз выше стоимости его работы, исполнитель ответственней относится к работе, он понимает мотивацию и понимает, почему от него требуют сдать ее именно сегодня, а не в другой день.

Надеюсь, такой ситуации у вас никогда не будет.

Какие-то части мероприятия (например, церемонии открытия и закрытия) придется продумать и прописать посекундно, указав, какие действия идут одновременно, какие являются сигналом для других действий и т. д.

Также при составлении такого плана необходимо уделить внимание тому, чтобы ваш план был понятен другим людям. Проверьте, насколько доходчиво вы все объясняете. Например, рассказав о своем плане, попросите команду написать сценарий. И сравните его потом с собственной версией.

Время – единственный полностью невосполнимый ресурс из всего, что мы имеем. Не ограничивайтесь просто прочтением этой главы. Узнайте больше, как составлять подобные планы, как руководить своим временем. Я могу посоветовать прочитать «Тайм-драйв» Глеба Архангельского – одного из лучших на сегодня специалистов в России по тайм-менеджменту. Возможно, это поможет вам в составлении планов для реализации личных и профессиональных целей. Что, собственно, нам и нужно.

Ведите учет ваших ресурсов. Обязательно. То, что вы не считаете своим ресурсом, останется без внимания и со временем будет потеряно. Сделайте внутреннюю инвентаризацию и оцените имеющиеся ресурсы.

Ресурсы бывают весьма разнообразными. Безусловно, можно назвать следующие.

– Время. Как вы можете распорядиться временем и каковы альтернативы? Достаточно ли у вас времени на планирование, подготовку и реализацию проекта?

Соблюдаете ли вы сроки? Какие есть пути для экономии времени?

Развитие ресурса: вы можете экономить время благодаря планированию, планированию, планированию. Делегируйте решение задач и полномочия, максимально используйте компьютер, Интернет, другие технические средства (их создают именно для этого).

Помните, что время – один из наиболее ценных ресурсов. Причем он, как и нефть, невозобновляемый.

– Знания. Тоже ключевой ресурс. Какое у вас образование? Насколько вы эрудированны? Какими специфическими и уникальными знаниями вы обладаете? Как много книг вы прочитали? Сколько читаете сейчас? Какие газеты и журналы вы читаете? На скольких языках говорите? Как повышаете свои знания? Делитесь ли вы своими знаниями с окружающими? Как вы передаете эти знания? Не сидите ли на них, как Скупой рыцарь?

Развитие ресурса: читайте книги, журналы, сайты, посещайте образовательные программы и семинары, участвуйте в отраслевых конференциях, используйте общение с коллегами для этих целей. Будда учился даже у нищего перевозчика у горной реки…

– Финансы. Какими финансовыми возможностями обладает ваша компания? Насколько серьезные проекты вы в состоянии реализовать? Какие есть ограничения в использовании этого ресурса? Какова его стоимость для компании?

Развитие ресурса: источником финансовых ресурсов могут быть кредиты, средства инвесторов и некоторых из ваших поставщиков, дающих отсрочку платежей, спонсорские взносы и, конечно, платежеспособные и благодарные Клиенты.

– Персонал. Достаточно ли у вас персонала, чтобы справиться с данным проектом? Достаточно ли его квалификации, навыков и способностей? Насколько он обучен и разделяет ценности компании? Насколько ваш персонал лоялен к компании и Клиентам (!). Насколько сплоченная и сыгранная у вас команда, насколько она горит работой? Какие звезды, уникальные таланты есть в вашем коллективе?

Развитие ресурса: ваш персонал может постоянно профессионально развиваться, вы можете привлекать талантливых и компетентных специалистов с помощью специализированных агентств (headhunters). Однако вы можете также привлекать временный персонал – студентов, добровольцев, специалистов из компаний ваших поставщиков и партнеров.

– Техническая база. Какие собственные технические средства вы можете задействовать в рамках текущего проекта? Что необходимо приобрести в дальнейшем? Какие задачи позволяет решать ваша техническая база и в каком состоянии она находится?

Развитие ресурса: следите за новинками. Ваши технические средства, программное обеспечение постоянно нуждаются в обслуживании и модернизации. Скорость технического развития поражает. Идите в ногу с прогрессом!

Это наиболее очевидные ресурсы, которые используются при подготовке мероприятия. Однако не ограничивайтесь ими. В области event-менеджмента есть еще специфические и ценные ресурсы.

– Ваш опыт. Вы делали подобные мероприятия и уже знаете все узкие места, у вас есть статистические данные и понимание всего процесса в целом.

– Ваши связи. У вас есть замечательные советчики на каждый случай? Вас могут рекомендовать? Вы можете легко и быстро найти любого нужного вам специалиста?

– Базы данных. В нашей области значение этого ресурса сложно переоценить. Это тот огород, который нужно заботливо пропалывать и растить. Иногда годами. Он очень важен, ведь там хранится информация о Клиентах.

– Ваши продукты. Насколько они хороши? Они лучше всех? Они уникальны? Они полезны? Они масштабируемы?

– Ваш подход к работе. Насколько детально продумана и проработана ваша деятельность? Для чего вы это делаете, для кого?

– Ваша известность. Когда вы знамениты, вам многие вещи удаются гораздо проще, чем менее прославленным коллегам. Вы более свободны и более ценны. Конечно, я не имею в виду тех, о ком говорят: «печально известный г-н N».

Быть известным очень удобно. Вы можете говорить с трибуны скучно и нудно, однако аудитория в зале решит, что это им не хватает образования, чтобы понять вас.

(Г. Киссинджер)

Идентифицируйте ваши ресурсы и подумайте, правильно ли вы используете их в своей работе. Ресурсов может быть много, больше, чем кажется на первый взгляд. Вашим ресурсом может стать запоминающийся номер телефона или адрес сайта. Это может быть впечатляющая библиотека деловой или профильной литературы, полезное для дела хобби сотрудника, удачное положение офиса, уникальная Клиентская база с гиперлояльностью и пр. Список практически бесконечный.

Как мы выбрали типографию, печатающую нам брошюры? Мы не искали лучшее соотношение цена-качество. Просто они находятся на этаж ниже нас в том же бизнес-центре. Мы убедили их, что мы постоянный и аккуратный Клиент, добились устраивающего нас снижения цен, и удовлетворены качеством. Ресурсом стал офис в бизнес-центре. В нашей компании есть коллекция буклетов, посвященных мероприятиям, проводимым другими организаторами, – буклеты конференций из Англии, США, Германии, Швейцарии, Франции… Это источник постоянного вдохновения для поиска тем, оформления буклетов и пр. Устройте у себя коллекцию материалов по сходным мероприятиям.

Идентифицировав свои ресурсы, постарайтесь найти пути их развития.

Для того чтобы мероприятие прошло великолепно, вам нужно в этот день правильно управлять сотрудниками, вовлеченными в процесс, «дирижировать» всеми частями вашего «event-оркестра». Для этого потребуется внутренний сценарий, расписанный поминутно. Никто из участников даже не будет подозревать о существовании такого документа, но организаторы будут ориентироваться именно на него. Здесь должно быть прописано, кто, когда и где должен находиться, что делать и за что отвечать. При написании этого документа и распределении работ и сфер ответственности у вас будет два пути, на что ориентироваться:

– подход 1 – что есть;

– подход 2 – что нужно.

Например, вы можете сначала выписать в столбик фамилии имеющихся в распоряжении людей и распределять все работы только между ними. В этом случае ваши сотрудники могут оказаться перегруженными, но зато вы не выйдете за рамки бюджета – будут использованы только те ресурсы (в данном случае – человеческие), что имеются в наличии. Это первый подход – отталкиваться от того, что есть.

Напротив, при написании сценария мероприятия вы можете описать идеальную модель его проведения, расставив роли исходя из того, чего необходимо добиться, и дав каждому какое-то одно задание (один человек занимается только координацией работ подрядчиков, другой – исключительно транспортом с 15.30 до 19.00 и т. д.). В этом случае можно максимально эффективно реализовать задуманный ход мероприятия, но может оказаться, что для выполнения этого плана придется привлекать дополнительных сотрудников. Это второй подход – отталкиваться от того, что необходимо.

При написании сценария задумайтесь о том, как будут связаны между собой разные части вашей команды, каким образом между ними будет осуществляться коммуникация. При организации масштабного мероприятия хорошим решением может стать включение в план оперативного штаба. Это позволит подрядчикам, Клиентам и вашим сотрудникам использовать при работе принцип «одного окна» – то есть для решения возникшей проблемы не придется искать, кто конкретно занимается данным вопросом, где находится этот человек и кто его может заменить, – достаточно просто сообщить в оперативный штаб о наличии проблемы, и его сотрудник сам свяжется с нужным человеком, отдаст требуемые распоряжения. Однако оперативный штаб не занимается сам решением проблемы и поэтому не теряет время ни на что лишнее. Его задача – держать руку на пульсе мероприятия, быть в курсе происходящего, максимально ускорять обмен информацией и следить за тем, чтобы сценарий мероприятия выполнялся.

Причем под оперативный штаб не обязательно задействовать офис с сотней входящих телефонных линий. Это может быть просто сотрудник, который освобожден от других обязанностей и которому звонят в случае нештатных ситуаций. Он, как шахматист, держит в голове текущее состояние мероприятия.

При подготовке мероприятия используйте предварительное инвестирование в проект. Инвестирование в широком смысле. Необходимые ресурсы должны быть выделены еще при согласовании проекта, а не становиться предметом торга в ходе его реализации. К сожалению, такое тоже случается довольно часто.

Если заказчик (или руководство) поручает вам некий проект, то оговорите, сколько времени вы можете потратить на его реализацию. И договоритесь, что этим временем вы можете распоряжаться и оно не будет урезано.

Если вам дали что-то дополнительно в нагрузку, то весь проект может оказаться под угрозой. Просто потому, что вам не хватит времени. Лучше, правильнее и дальновиднее в этом случае сказать «нет».

То же касается времени вашей команды. Например, вы спланировали все работы и видите, что вам необходима команда из трех человек на полную занятость на два месяца. Согласно предварительному плану их время уже расписано на этот период. Добейтесь того, чтобы загруженность вашей группы воспринималась максимально серьезно и вашим сотрудникам не давали дополнительной работы.

Если вам выделен некий бюджет, то постарайтесь добиться того, чтобы вам не нужно было тратить силы на выбивание очередного транша финансирования.

Время имеет стоимость. Повторное обсуждение и согласование бюджета отнимет у вас это время. То самое, которое вы запланировали для других действий и которое обязаны потратить на нужные вещи, для того чтобы организовать проект.

Понимать ценность чужого времени должны прежде всего заказчики мероприятия (или руководители компании, если мероприятие внутреннее). Постарайтесь сделать их своими единомышленниками, постарайтесь донести до них мысль, что предварительное инвестирование – правильный подход и ему есть обоснование. Скажите, что вы все в одной лодке и все в равной степени заинтересованы в успехе мероприятия (я имею в виду, вам действительно следует произнести фразу «Все в одной лодке»).

О том, как планировать загруженность персонала и денежные потоки, мы поговорим в других главах.

А теперь рассмотрим примеры планов мероприятий, разработанных разными компаниями.

Документ 1. Пример календарного плана работ

Продолжение док. 1

Продолжение док. 2

Продолжение док. 2

Продолжение док. 2

Документ 3.

Пример внутреннего сценария конференции (фрагмент).

Это видят только организаторы.

Общие правила

– Место сбора – стол регистрации, зал 1, 4-й этаж. Если ваша работа по сценарию закончилась или образовалась пауза, все возвращаются к столу регистрации.

– За столом регистрации должен быть идеальный порядок. Всегда.

– Экстренные вопросы, все организационные изменения и дополнения сообщаются Анне (8-ххх-ххх-хх-хх).

– Если участник конференции задает вам вопрос, на который вы не можете ответить, скажите, что вы через минуту все выясните, и дайте ответ ровно через минуту, как и обещали.

– Покажите всем, что вы профессионал, способный справиться со своей работой. Причем идеально.

– Все задействованные лица – организаторы конференции должны знать, где и какой зал находится, что в нем состоится и в котором часу. Эта информация содержится в программе.

Продолжение расписания

Окончание расписания

В этом плане подробно описано, какие сотрудники и за что отвечают. Это особенно важно, если один сотрудник отвечает за реализацию разных этапов проведения мероприятия. Чтобы ничего не упустить, он должен иметь перед глазами документ, где будет указано, в каком месте он должен находиться в конкретный момент времени.

Если вы планируете коммерческий event, начните подготовку с составления бизнес-плана.

Бизнес-план поможет вам сосредоточиться на целях мероприятия, раскрыть финансовые возможности и потенциалы, а также спланировать ресурсы и производственную структуру, необходимые для его реализации.

Это незаменимый инструмент для привлечения сторонников, мобилизации денежных ресурсов и оценки успешности проведенного мероприятия.

Бизнес-план можно быть использован и для текущих мероприятий в качестве стратегии их долгосрочной реализации в ближайшие три-пять лет.

В этой статье вы узнаете, какую информацию должен содержать ваш план, и как её лучше организовать.

Титульная страница

Определите основные разделы (присвойте им порядковый номер, а также название для ясности) и подразделы.

Резюме

Резюме должно содержать подробный обзор event`а. Своего рода презентация, доведенная до совершенства, резюме познакомит читателя с вами и вашим событием и объяснит ему, зачем читать документ до конца (если резюме предназначено для внутреннего пользования, оно, разумеется, может быть составлено в более неформальном стиле).

Объем документа должен быть не менее одной страницы, но не более 10% от всего плана. И, несмотря на то, что резюме находится в начале документа, написать его стоит в последнюю очередь, чтобы более точно отразить все содержание. О чем следует помнить при его написании?

• Начните с основной информации. Что это за мероприятие? Когда и где оно будет происходить?
• Объясните, почему создано мероприятие и на кого оно ориентировано.
• Какова миссия вашего мероприятия? Каковы его задачи? Чем оно выгодно заинтересованным сторонам/сектору/сообществу?
• Предоставьте информацию о себе как о разработчике и о других лицах, вовлеченных в проект. Расскажите, кто составил бизнес-план, какова цель плана.
• Предоставьте информацию о предполагаемых доходах и расходах. Не вдавайтесь в подробности, достаточно будет столбчатой диаграммы, иллюстрирующей предполагаемый рост в ближайшие три года.
• И наконец, опишите план мониторинга прогресса.

Раздел 1 — История разработки

Кто мы — предоставьте общие сведения о команде проекта и опишите имеющийся опыт. С какими проектами вы работали в прошлом? Какие у вас достижения?

История мероприятия — если это первый год существования проекта, расскажите, как появилась идея его создания и на какой сектор он ориентирован.

Для существующих event`ов, расскажите, когда и зачем они были запущены, где проводились, кого они привлекают и как развивались, включая важнейшие события.

Раздел 2 — Обзор мероприятия

Миссия — опишите основную цель мероприятия и каких результатов вы надеетесь достичь в ходе реализации проекта (долгосрочный перспективы лучше описать позднее).

Ключевые задачи и результаты — определите задачи и стратегию их осуществления, объясните, как они помогут в осуществлении миссии. Убедитесь, что руководствуетесь принципом максимальной эффективности SMART: цели конкретные, измеримые, достижимые, разумные, укладывающиеся во временные рамки.

Event — опишите мероприятие и его программу подробнее. Для текущих мероприятий опишите новые планы и процессы развития.

Целевой рынок — укажите, на какую аудиторию или покупателей (если такие имеются) вы ориентированы. Для запущенных мероприятий опишите текущую аудиторию и планы роста и развития.

Заинтересованная сторона — расскажите о ключевых участниках, степени их вовлечения и выгоде от проекта. Как работа с вами соотносится с их стратегиями.

Раздел 3 — План развития

Перспективы — опишите долгосрочные перспективы мероприятия и конкретные цели, например международный запуск проекта.

Стратегическое развитие — опишите развитие проекта через год после запуска. Как будут реализованы основные цели и задачи? Каковы сроки и кто несет ответственность за осуществляемую деятельность?

Анализ ССВУ — обозначьте сильные и слабые стороны проекта, а также возможности или угрозы, с которыми он может столкнуться.

Московский Планетарий - уникальная площадка для мультиформатных мероприятий

Раздел 4 — Требования

Помещения — список объектов, необходимых для реализации мероприятия: место проведения, проживание, питание, техническое обеспечение.

Услуги — список необходимых услуг, таких как кадровое состав, транспорт, здравоохранение, безопасность и прочее. Опишите, кто будет предоставлять эти услуги.

Производство — опишите необходимое оборудование: энергия, ограждение, звук, освещение, визуальные эффекты и прочее.

Юридическая сторона, страхование — опишите документацию и лицензии, необходимые для реализации события.

Раздел 5 — Маркетинг и коммуникация

Ориентация — как вы представите свое предложение публике.

Продукт — опишите, что мероприятие может предложить участникам, а также средства, которые вы будете использовать, чтобы сделать его более привлекательным.

Цена — разъясните свою ценовую стратегию.

Удобство — расскажите, как сделать мероприятие более доступным для публики (распределение билетов, время и место мероприятия).