Метапрограммы как использовать в жизни. Метапрограммы

Термин «метапрограмма» широко распространен в узком кругу поклонников НЛП. За пределами этого круга о нем мало кто знает. А зря.

По сути, метапрограммы – это фильтры, через которые мы сортируем и оцениваем поступающую из окружающего мира информацию. Например, подумайте о стакане, наполненном водой. Теперь представьте, что половину воды отпили. Будет ли стакан наполовину полным или наполовину пустым? И тем, и другим, несомненно, вопрос лишь в том, как на него посмотреть. Одни люди в любой ситуации обращают внимание на позитивную ее сторону, другие же видят негатив. Обе точки зрения являются верными, и каждый человек предпочитает тот или иной способ смотреть на вещи.

Метапрограммы формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно «симулировать».

Используя специальную тренировку, вы можете научиться замечать метапрограммы других людей как по их языку, так и по их поведению. Обладая этой информацией, вы сможете понять, как следует донести до вашего собеседника информацию, чтобы она была воспринята им наилучшим образом и мотивировала его на принятие нужных вам решений.

Например, ваш жизненный опыт наверняка подсказывает вам, что в общении с одними людьми лучше показывать выгоду, которую они получат. На других лучше действует подробное описание тех неприятностей, с которыми они столкнутся, если невнимательно отнесутся к вашим словам. Кого-то стимулирует оценка значимых для него людей, а кто-то сам для себя является высшим авторитетом.

Это все метапрограммы, и их общее количество больше полусотни. Но мы не будем перегружать мозг и рассмотрим наиболее важные из них:

1. Содержание мотивации (достижение – избегание)

2.Уровень активности (инициативный – пассивный)

3.Преобладающая референция (внутренняя – внешняя)

4.Схема работы (процесс – возможности – результат)

5.Масштаб восприятия (глобальный – конкретный)

7.Поведение в группе (выполнение задания – сохранение команды)

8.Фокус сравнения (сходство – различие)

Каждый человек, как правило, ориентируется либо на достижение целей, либо на избежание проблем.

Люди «достижения» удерживают свое внимание на цели. Они знают, чего хотят и действуют, чтобы это заполучить. Люди «избегания» проявляют активность для того, чтобы избежать проблем и наказания. Их выбор – между худшим и наименее худшим. Не чтобы лучше было, а чтобы хуже не стало.

Если первые могут эффективно работать на должностях, требующих принятия решений, то второй тип людей больше подходит для должностей, связанных с выявлением различных проблем и недостатков, к примеру, в отделах аудита и контроля качества. Люди «избегания» склонны к многократной перепроверке информации и результатов работы. Как правило, они испытывают существенные сложности в общении.

Определить данную метапрограмму можно вопросами: «Что для Вас важно?», «Почему это важно для Вас?».

Например, ваш знакомый собрался покупать машину. Расспросите его, зачем ему нужна машина?». Он может сказать вам, к примеру: «Я смогу путешествовать со своей семьей, и вообще – машина дает свободу передвижения» (человек ориентирован на достижение), а может сказать «Надоело ездить в метро, особенно в час пик, когда у тебя стоят на ногах. Да и потом, так я сниму проблему с поездками на дачу, особенно когда надо перевозить урожай» (человек ориентирован на избежание дискомфорта).

Для людей «достижения» характерна положительная структура речи: «Я планирую достигнуть», «Я хочу получить», «Я хочу быть…».

«Избегающие» люди преимущественно используют негативную структуру высказываний: «Я не хочу этого», «Я не могу так поступить…».

Как знание этой метапрограммы можно использовать в общении с людьми?

Человек «достижения» будет работать с большей отдачей, если вы будете работать с его планами и целями, помогать в преодолении препятствий, использовать стимулы, а не угрозы. С другой стороны, помогите «избегающему» человеку определить его цели, чтобы он точно знал, чего он хочет, а чего нет. Продемонстрируйте ему, что вы его понимаете и можете помочь.

Если вы руководитель, то вам следует знать мотивацию своих работников, чтобы оказывать на них эффективное воздействие. Одним сотрудникам лучше говорить: «Работай на износ – и получишь премию», «Для того чтобы еще больше повысить уровень достатка тебе нужно…», «Если хочешь получить хорошую должность тебе полезно…». Для других более эффективны будут слова: «Пойми, если ты не будешь выполнять свои обязанности – то лишишься премии!», «Если не хотите потом жалеть о…, то нужно…», «Для того, чтобы не упала прибыль, я предлагаю…», «Чтобы не стать аутсайдерами Вам нужно…», «Не хотите быть оштрафованным, тогда…».

Для манипуляции «избегающим» начальником лучше всего работает тактика его «подогревания» проблемами. К примеру, вы заходите в кабинет к своему шефу, и сообщаете, что возникла проблема, которая может привести к таким-то негативным последствиям. Когда ваш начальник задумается, скажите ему «Я предлагаю решить ее таким-то образом…» (разумеется, способ решения проблемы полностью находится в сфере вашего интереса). После такой подачи существует почти 100% вероятность того, что шеф даст добро на ваши предложения, и еще будет благодарен за вашу заботу об организации.

Уровень активности (инициативный – пассивный)

Одни люди предпочитают быть инициативными, другие – пассивными. Когда телефон перестает звонить, пассивные люди отдыхают. Они сначала размышляют, и лишь потом действуют. Инициативные же люди используют появившееся свободное время, чтобы усовершенствовать систему. Как правило, они сперва начинают действовать, а детали додумывают уже в процессе выполнения задачи. Если инициативные люди действуют сами, то пассивным нужен толчок, они ждут команды.

Выявление метапрограммы.

Задайте вопрос, к примеру: «Какие задачи Вы решали на своей предыдущей работе?». Инициативный человек ответит примерно так: «Работал с клиентами, участвовал в переговорах, занимался договорами, следил за ассортиментом товара». Пассивный же скажет: «Вы знаете, моя предыдущая работа заключалась в регулярной оценке ситуации на рынке, и учете изменений в отношениях с клиентами, особенно с теми, с которыми у нас давние контакты, и поэтому я должен был отслеживать все возникающие факторы…».

Статистика свидетельствует, что чем короче фразы, тем активнее личность. Значительное число придаточных предложений может свидетельствовать о пассивном складе характера. Инициативный человек чаще утверждает, чем задает вопросы. При этом использует активные глаголы: «Я знаю», «Я делаю», «Я хочу» и др. Пассивные люди больше спрашивают, чем утверждают. При этом ими занимается самоустраняющаяся позиция: «Неплохо бы это сделать», «Нужно все обдумать», «Обычно это делается».

Что дает нам знание этих различий?

Пассивным людям важно давать время на обдумывание ситуации, вопроса. Поэтому в общении с ними эффективны такие предложения: «Давайте подождем и все проанализируем»; «Вы можете подумать о том-то...»; «Когда Вам удобнее будет встретиться – на обеде или вечером?», «Посмотрите, что здесь можно сделать» и др. Пассивные люди часто считают (и не зря), что окружающие постоянно ими манипулируют, поэтому предоставляйте таким людям хотя бы иллюзию выбора.

Подобные условности можно опустить в общении с инициативными людьми. Стройте свои фразы в директивной форме: «Сделайте это», «Решите этот вопрос самостоятельно».

Преобладающая референция (внутренняя - внешняя)

Данная метапрограмма показывает, где у человека находится точка ответственности за принятие решения. Как человек учитывает свое мнение и как учитывает мнения окружающих, а так же в какой степени для него важны статистические данные, известные факты, мнение общественности.

Люди с внутренней референцией сами инстинктивно знают, хорошо или плохо они выполнили работу. Они сами решают, в какой ситуации как следует поступить. Эти люди обычно говорят: «По моему мнению…», «Я решил что будет …», «Я считаю целесообразнее…», «Я чувствую что нужно…», «Я вижу что вы …» и т.д.

Человеку с внешней референцией необходимо получить ответ на этот вопрос от других лиц, в особенности от тех, кому он доверяет. Такие люди склонны работать под чужим руководством, им важно получение «обратной связи» и одобрение. Указанную категорию людей можно выявить по словам: «По мнению Иванова нужно сделать так…», «Ваня сказал, что я должна …», «Соседка посоветовала, и я решила …», «Петров сказал, что будет лучше …» и т.д. Эти люди часто не могут самостоятельно, без обсуждения, принять решения по важным вопросам. В то же время они менее конфликтны, готовы выслушивать и принимать во внимание чужую точку зрения.

Выявление метапрограммы.

К примеру, ваш знакомый решил сменить работу. Спросите его: «Когда ты принимал это решение, что повлияло на твой выбор?». Одни ответят, что «Моя жена сказала, что если я не стану работать, то потеряю квалификацию», либо же сошлются на обстоятельства: «Кризис в стране подвиг меня искать работу». Другие же ответят: «Я обдумал ситуацию, учел все обстоятельства и принял решение искать новую работу».

Другие вопросы для определения типа референции:

– как вы понимаете – хорошо или плохо выполнена ваша работа?

– как вы принимаете решение, о том, как лучше сделать эту работу?

– каким образом вы решаете, кому отдать свой голос на выборах?

– вы хорошо знаете компьютер? Почему вы так считаете?

– вы считаете свою карьеру успешной? Почему вы так считаете?

– вы легко адаптируетесь к другим людям? Почему вы так думаете?

Использование метапрограммы.

Люди с внутренней референцией с трудом поддаются управлению. Показывайте такому человеку, что вы уважаете его точку зрения, что вы не вынуждаете и не принуждаете, что он сам может принять решение. Если вам необходимо решить вопрос с таким человеком, то обращаться к нему лучше словами: «Как Вы считаете, лучше …», «Как, по Вашему мнению, стоило бы …», «Вам удобнее …?».

Люди с внешней референцией нуждаются в том, чтобы их вели и ими управляли. Им необходимо, чтобы нормы были установлены извне, в противном случае они никогда не уверены в том, что поступают правильно. Почаще хвалите таких людей, давайте им как можно больше обратной связи. Если вам необходимо решить вопрос с таким человеком, то нужно сделать ссылку на лицо, являющееся авторитетом для вашего собеседника: «Главный инженер сказал, что нужно», «Сидоров утверждает, что лучше будет …» и т.д.

Схема работы (процесс - возможности – результат)

Люди, ориентированные на «процесс», предпочитают во всем следовать разработанной инструкции, они поддерживают работоспособность системы исходя из заданных параметров и регламентов. Люди «процесса» склонны к работе с отсутствием четких критериев результата, им не так важно, какие цели перед ними стоят, гораздо важнее, что при этом нужно будет делать.

Людям, ориентированным на «возможности» нравится многообразие альтернатив. Они хорошо подходят для мозговых штурмов, генерации идей, при этом абсолютно не переносят жесткие ограничения.

У людей «результата» все имеет свою меру и конечную точку. Это очень целеустремленные люди. Если они четко видят цель, то идут к ней, не обращая внимания на препятствия. Такие люди могут быстро достичь нужного результата, но могут с легкостью отступить от технологии и прописанных процедур.

Выявление метапрограммы.

Людей «процесса» можно определить по фразам: «Я ходил по разным магазинам, разговаривал с администраторами, договаривался с директорами, требовал от поставщиков скидки и т.д.». В их речи много глаголов не совершенной формы: ходил, организовывал, беседовал, мотивировал, писал, звонил и т.д.

Люди «результата» часто используют ценностные слова (эффективность, перспектива, понимание), а также глаголы совершенной формы (сделал, договорился, заключил, достиг, получил, отжал). Пример: «Я нашел 14 перспективных торговых точек, сумел выйти на директоров, заключил 12 выгодных договоров на поставку, добился 15% скидки у самых крупных поставщиков».

На вопрос «Почему Вы решили именно так провести свой отпуск?»:

– человек «процесса» ответит вам, как он принял решение: «Я пошел в турфирму»;

– человек «возможностей» расскажет о причинах: «Меня устроила цена», или «Мы здорово там отдохнули в прошлом году»;

– человек «результата» пояснит о замысле этого шага: «Я планирую встретиться там с одним нужным человеком».

Другой пример – вопрос «Почему Вы выбрали эту работу?». Люди, ориентированные на «процесс», ответят: «Я увидел объявление в Интернете, отправил резюме. Мне позвонили из организации и пригласили пройти собеседование». Человек «возможностей» ответит в ключе: «Уверен, что эта работа позволит мне реализовать мой потенциал, поскольку эта фирма – лидер рынке». Человек результата скажет «В течение трех лет я планирую занять в ней руководящую должность и двинуться дальше».

Использование метапрограммы.

Люди «процесса» вряд ли могут достичь быстрого конкретного результата, но очень хорошо работают там, где необходимо соблюдать технологию, и нет конкретных целей деятельности. Проявляйте уважение к их знаниям и взглядам, подробно объясняйте им все новое, стараясь говорить при этом структурировано. Используйте в речи слова и фразы типа «это доказано», «точный», «это правильный способ».

Людям «возможностей» необходимо предлагать что-либо новое, не заставлять их жестко следовать каким-либо инструкциям, предлагайте различные возможности и варианты выполнения того или иного задания. При разговоре используйте такие слова, как «новый», «выбор», «различный», «возможности», «альтернативы».

Людям «результата» сложно начать деятельность, пока они не получат ответы на вопросы: «Зачем и для чего это делать?», «Что будет результатом моего труда?», «Как будет измеряться мой результат?». Таким людям комфортно работать, когда есть прямая зависимость между заработной платой и результатами их труда.

Масштаб восприятия (глобальный – конкретный)

Люди, для которых характерен «глобальный» масштаб мышления, видят проект в целом. Они могут эффективно оценить, какое воздействие на компанию в целом окажет реализация той или иной инициативы. При этом такие люди могут допускать неточности и просчеты в мелких деталях. Им они просто неинтересны. Люди, мыслящие «конкретно», напротив, концентрируются на деталях. Они отчетливо вникают в мелкие составляющие проекта. Но испытывают сложности в понимании всей картины, поскольку не могут подняться над ситуацией и оценить ее в целом.

Выявление метапрограммы.

Если вы зададите «глобально» мыслящему человеку вопрос о фильме, который он посмотрел, то получите ответ в ключе: «хорошая комедия – интереснее предыдущей, которую я смотрел». «Конкретный» же человек сможет говорить часами и без остановки, рассказывая обо всех подробностях сюжета. Речь «конкретных» людей более последовательна, «глобально» мыслящие же люди свободно перескакивают от одной темы к другой.

Использование метапрограммы.

Для эффективного общения с людьми необходимо строить свои доводы в соответствии с уровнем их мышления.

Не перегружайте «глобально» мыслящего начальника или делового партнера излишними деталями, – им интересна самая суть вашего предложения. Прежде всего необходимо представить общую картину, сделать обзор. Не начинайте беседу с подробностей. Следует быть готовым к тому, что ваш собеседник будет часто перескакивать с мысли на мысль и реагировать на это соответственно. Используйте слова типа «вообще», «идея», «концепция».

В свою очередь, перед общением с человеком, мыслящим «конкретно», предварительно продумайте все возможные частные вопросы, которые могут у него возникнуть, и подробно аргументируйте каждую свою фразу. Не делайте слишком много обобщений. Предоставляйте детали. Используйте слова типа «точно», «именно», «конкретно», «программа», «план», «первый», «второй», «последствия».

Направленность внимания (на себя – на окружающих)

Эта метапрограмма касается фокуса внимания. Она основана на вопросе: чьи интересы – свои собственные или окружающих являются для человека более приоритетными. Одни люди и позой, и интонацией голоса, и всей мимикой выражают свое внимание к собеседнику. В общении с другими чувствуется отстраненность и холод, их внимание направлено лишь на себя. Определить, что вас вообще слушают, довольно сложно.

Выявление метапрограммы.

Человек, ориентированный на «себя», склонен не проявлять эмоции, не слишком эффективен в межличностной коммуникации, зачастую просто наблюдает за происходящим.

Человек с метапрограммой «окружающие» выглядит довольно оживленным, способен осознавать реакции и чувства других людей.

Использование метапрограммы.

Не настаивайте на установлении доверительных отношений с людьми, ориентированными на «себя». Старайтесь ясно выражать свои мысли, при разговоре с ними предоставляйте детальную информацию. Покажите такому человеку, что вы его понимаете и при этом постарайтесь не показать, что вы эмоционально восприняли его реакцию на что-либо.

При общении с человеком с метапрограммой «окружающие» будьте выразительны, подвижны, общительны, проявляйте эмпатию и уважение.

Для каких должностей целесообразно подбирать сотрудников, ориентированных на «окружающих»? Это может быть врач, тренер, преподаватель, социальный работник. В свою очередь, налоговый инспектор, сочувственно выслушивающий должников, вряд ли сможет выполнить план по сбору налогов.

Поведение в группе (выполнение задания - сохранение команды)

Данная метапрограмма описывает направленность энергии в работе команды. Некоторые люди все свое внимание концентрируют на выполнении задачи, и добиваются этого независимо от раскладов в группе и личных конфликтов. Для других гораздо более важным является сохранение самой группы. Те, кто направлен на выполнение задания, лучше выполняют работу, не связанную с взаимодействием с большим количеством людей. Тем, кому важнее сохранение команды, лучше подойдет работа, на которой важно поддерживать хорошие отношения, к примеру, связанная со связями с общественностью и обслуживанием клиентов.

Фокус сравнения (сходство – различие)

Люди с метапрограммой «сходство» в большей степени склонны к поиску общих точек соприкосновения в конфликте. Ищущие «сходство» – это люди постоянства. Они предпочитают одни и те же цвета в одежде, любят ездить в те же отели, посещать одни и те же рестораны. Эти люди редко что-то меняют радикально. Но если приходится что-то менять, так они найдут вариант, который будет похож на предыдущий. Люди, ориентированные на «сходство», не любят менять круг друзей и знакомых, руководители – не любят больших изменений, сотрудники – реже меняют место работы. Для них важна стабильность, фундаментальность. Они ценят традиции, классику, проверенное качество и т.д. Такие люди стабильны, предсказуемы, надежны.

Люди, ориентированные на «различия» – это новаторы, которые всегда стремятся к изменениям. Для них долго заниматься одной и той же работой – это каторга. Они постоянно ищут новые способы решения задач, даже если существующие очень хорошо работают. Такие люди могут регулярно менять весь гардероб, часто меняют друзей и партнеров. Руководители указанной категории любят программы развития, реструктуризации, смену команды, изменение организационной структуры и т.д. Сотрудники зачастую меняют место работы, уходя в новую сферу деятельности. Они увлекаются новыми идеями и проектами, но, достигнув успеха (или столкнувшись с серьезными трудностями, необходимостью кропотливой реализации идеи), быстро теряют к ним интерес. Такие люди сами инициируют изменения, любят работу в изменяющемся окружении, в ситуации цейтнота.

В свою очередь, в метапрограмме «различие» есть своя внутренняя классификация: различие на «новое» и различие на «нет». Люди, ориентированные на «новое» – это новаторы и реформаторы, о них описано выше. Те, кто ориентирован на «нет», любят со всеми спорить, они не соглашаются ни с кем.

Выявление метапрограммы.

Узнать людей, ориентированных на «сходство», можно по фразам: «Это тоже самое, что и …», «Они совсем одинаковые …», «Не вижу разницы в…», «Все тот же смысл…». В свою очередь, люди, ориентированные на «различие», выявляются по фразам: «Это совсем не то…», «Мне нужно все иначе…», «А есть что-то новое?», «Это абсолютно другое» и т.д.

Подтолкнуть вашего собеседника к самораскрытию можно следующими вопросами: «Сравните свое предыдущее место работы с теперешним», «Сравните Египет и Турцию», «Сравните дайвинг и парашютный спорт» и др. У этих вопросов один общий принцип – они направлены на сравнение.

Например, предложите человеку сравнить омлет и яичницу. Он может ответить следующее «А что тут сравнивать? И там, и там основа одна – яйца», а может ответить иначе: «А как их можно сравнивать? Несмотря на то, что эти блюда готовятся из яиц, это совершенно разные вещи».

Важно: Не задавайте вопросы типа: «Чем отличаются …», или «Что общего между …». Такие формы вопросов наталкивают на ответ, и не позволяют сделать точный вывод о человеке.

Использование метапрограммы.

Для того, чтобы мотивировать человека, ориентированного на «сходство», необходимо строить свою аргументацию так, будто ваши предложения лишь развивают старые традиции, слегка адаптируют их к изменившимся реалиям, а не меняют их в корне. Ищущим «сходство» в беседе указывайте на общие моменты, показывайте им, что у вас с ними общие цели, основывайтесь на том, что они уже знают и умеют.

Ищущим «различия» демонстрируйте и делайте упор на изменениях. При разговоре с ними употребляйте такие слова, как «новый», «единственный», «различный», «уникальный». При этом для людей – новаторов, лучше подходит аргументация, что существующая система не выдерживает никакой критики и ее необходимо полностью менять. Зная же, что перед вами стоит любитель поспорить, вы можете с легкостью манипулировать им фразами: «Вы со мной сейчас не согласитесь», «Вы будете сейчас отрицать что…», «Не нужно со мной соглашаться» и т.п.

Как лучше всего начать изучение метапрограмм

Осваивая метапрограммы, я сделал для себя ряд важных выводов.

Во-первых, очень важно не вешать на людей ярлыки. Проявление разных метапрограмм у человека может зависеть от ситуации. Например на работе он проявляет одни метапрограммы, а дома с семьей – совершенно другие. Под влиянием стресса «пассивный» человек может стать «активным» и т.д.

Во-вторых, правильно задавайте вопросы. К примеру, на закрытый вопрос «Вы самостоятельно принимаете решения?», разумеется поступит утвердительный ответ. Кто признается в обратном? Для того, чтобы научиться слышать то, что человек не собирался о себе рассказывать, задавайте открытые вопросы . В данном случае, к примеру, более уместно спросить: «Когда Вы принимаете решения по такому-то вопросу, какие вещи Вы принимаете во внимание?».

В-третьих, учитесь слушать и слышать ответы, не интерпретируйте их субъективно – через призму собственного отношения к конкретному человеку.

Осваивайте навык чтения своих собеседников постепенно. Для начала научитесь определять в людях одну метапрограмму, через неделю дополнительно начните обращать внимание на вторую. Наращивая таким образом глубину зондирования собеседников, через пару месяцев вы сможете формировать карту метапрограмм каждого человека почти автоматически.

Понимая же психологические особенности своих собеседников, вы сможете выстроить тактику своего общения с ними оптимальным образом.

Кроме того, чрезвычайно полезным опытом является осознание собственных метапрограмм. Освоив непривычные для себя способы мышления, вы совершите рывок в саморазвитии, а значит – планка Вашего профессионального мастерства также поднимется на новую высоту!

Все люди различаются стилем мышления и поведенческими стереотипами. Вы наверняка замечали, что с одним клиентом легко найти общий язык, а с другим общаться трудно. Этому всему есть научное объяснение, в основе которого лежит понятие «метапрограммы». Метапрограммы - это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание... Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений» (Д. О’Коннор, Д. Сеймор «Введение в нейролингвистическое программирование»).

Рассмотрим некоторые особенности людей, не разделяя их на клиентов и неклиентов, потому что законы психологии едины для всех. Знание этих особенностей поможет вам находить общий язык с людьми, не похожими на вас, когда вы этого захотите, и понять, почему это не получилось тогда, когда подстраиваться (будем использовать это слово как термин) не захотелось. Вы сможете лучше понимать причины тех или иных поступков и решений людей и их потребности.

Итак, приглашаем вас в мир небольших открытий и обобщения вашего жизненного опыта, потому что вы, конечно, со всем этим сталкивались, но, может быть, не давали четких определений происходящему.

Метапрограммы

Тип референции

Тип референции показывает, как соотносятся собственное мнение, внешние факторы и мнения других людей при принятии человеком решений. В зависимости от результата следует по-разному строить структуру и тактику убеждения клиента, применять разные аргументы и приемы.

Внутренняя референция или сильное к ней тяготение означают, что человек склонен принимать решение преимущественно на основании собственного опыта, мировосприятия и пристрастий. Как крайнее проявление внутренней референции встречается такая позиция: «Есть два мнения - мое и неправильное». Типичные представители такой группы хотят получить информацию, но решение принимают самостоятельно.

Внешняя референция или сильное к ней тяготение означают, что человек привык и предпочитает руководствоваться советами, мнением и опытом других людей, внешней экспертной оценкой, некими объективными результатами.

При смешанной референции у человека могут гармонично или со смещением в какую-то из сторон сочетаться проявления и внешней, и внутренней референции. Следовательно, при работе с клиентом, у которого наблюдается смешанная референция, необходимо дозированно применять оба подхода.

Внешняя референция

Внутренняя референция

Индикаторы (как узнать)

Формулировки типа:

«я считаю», «я знаю»,

«я вижу» и т. п. Четкое выражение собственного отношения/мнения (мне нравится/не нравится), ссылки на свои опыт и впечатления: «я буду решать на основании того, что...», «мне важно убедиться»,

«у меня не так, как у других».

Может прямо говорить, что не интересуется мнениями, советами и т. д. других людей. Может опровергать очевидные истины или мнения признанных экспертов (как крайность)

Правила работы с таким клиентом

Важно создать у клиента иллюзию, что он сам додумался до того, к чему мы хотим его подвести.

Для этого наиболее эффективно использовать:

• - метафорическое влияние
• - наводящие вопросы
• - технику согласия при работе с возражениями
• - вовлечение и пробу
• - убеждение собеседника через его опыт. Эффективны следующие слова и формулировки:

«вам решать», «я только предоставляю информацию, а решение за вами», «убедитесь сами», «попробуйте и убедитесь сами», «мне (нашей компании) очень важно ваше мнение», «именно вы можете решить этот вопрос», «вы всегда можете отказаться от покупки, но очень хотелось бы знать ваше мнение».

Если при общении с клиентом такого типа часто ссылаться на чей-то опыт, рекомендации, мнения, навязчиво давать советы, то можно столкнуться с агрессивной реакцией: «почему вы меня учите?!», «кто такой Иван Иванович, что вы мне ставите его в пример?!»

Кстати, вы замечали, что рекламные ролики, демонстрируемые по телевидению, строятся абсолютно по-разному? Ролики продукции, рассчитанной на домохозяек как целевую группу, строятся по принципу «советчик». Причем советчиком часто выступает эксперт, им может быть также представительница целевой группы или известный человек. Почему это так? Да потому, что большинство участниц этой целевой группы тяготеют именно к внешней референции. Стратегия убеждения данной группы предполагает наличие авторитетного советчика. А вот в рекламе дорогостоящих автомобилей такое лицо практически никогда не участвует, потенциальному покупателю предоставляется право самостоятельного принятия решения.

Процесс - результат

Параметр «процесс - результат» является значимой характеристикой клиента, которая позволяет определить как тактику предложения ему товара или услуги, так и собственно техники переговоров.

Есть люди, которые ориентированы преимущественно на достижение результата, их не особенно волнуют детали, они склонны делегировать обязанности своему партнеру или сотруднику своей компании. Люди процесса, наоборот, более ориентированы на вопрос «как», чем на вопрос «зачем», что характерно для людей результата. Существуют промежуточные варианты - люди, для которых одинаково значимы и процесс, и результат.

Результат

Индикаторы (как узнать)

Часто говорит о том, что будет в итоге.

Спрашивает, зачем... Использует глаголы совершенного вида (что сделать).

Применяет много слов, обозначающих результаты (итог, сделка, договор и т.д.). Говорит о результатах в прошлом.

Часто запрашивает конкретные индикаторы (цифры, объективные показатели) результатов той или иной деятельности

Правила работы с таким клиентом

Основной фактор при принятии решений для такого типа людей - это то, что они получат в итоге. Их часто не волнует, какие именно технологии будут использоваться для достижения той или иной цели. Беседу с ними всегда нужно начинать с предполагаемых результатов и целей, обосновывая их не с помощью описания процессов, а с использованием аргументации, связанной с успехами других или их собственным опытом. Следует приводить как можно больше цифр и рисовать картинку результата. Хорошим инструментом убеждения в такой ситуации будет история продаж или история прибыли. Если такой человек первое лицо компании или руководитель высокого уровня, нужно дать ему возможность не углубляться в процессы и их проработку, а предложить в корректной форме делегировать процессную работу другим людям в организации. Сам процесс не особенно интересен такому типу людей, и необходимость глубокого погружения в него может привести к отказу от возможного сотрудничества

Активность - аналитизм - пассивность

Когда вы обсуждаете с потенциальным или реальным клиентом перспективы сотрудничества и последующие шаги, обращайте внимание на то, какие слова он использует, говоря о своих дальнейших действиях:

«Сделаю», «узнаю», «проанализирую » и га. п., га. е. глагол в форме первого лица

Индикатор активности - клиент готов к активным действиям, вероятность, что его придется все время поторапливать и подгонять, мала.

«Сделал бы» и га. п., га. е. сослагательное или условное наклонение

Таким образом клиент выражает сомнения. Следует уточнить, остались ли у клиента какие-то вопросы - вероятность этого довольно велика.

«Сделаем», га. е. активная форма, но множественное число

Следует уточнить, кто будет вовлечен в принятие решений

и ведение проекта. Возможно, что тот, с кем мы в данный момент общаемся, не принимает окончательных решений или не собирается что-то делать лично. Сделать это нужно корректно, сославшись на то, что вам важно предоставить максимум информации всем заинтересованным лицам.

«Нужно сделать», «выполнение», га. е. слова «нужно», «необходимо», «должен » и га. п. плюс неопределенная форма глагола

Такой вариант выражения мыслей говорит о том, что человек более склонен к анализу, чем к активным действиям. Что это означает для вас? Будьте готовы к тому, что потребуется много деталей, обоснований, аналитических справок. Кстати, с таким клиентом нужно всегда четко оговаривать сроки и периодически напоминать ему о необходимости начала активных действий.

«Делается», «мне дадут», «мне скажут »

Этот человек не станет ничего делать сам. Ему нужно все время напоминать о договоренности, для него важно, чтобы кто-то сделал это за него, вместо него. Следует найти в организации другое контактное лицо. Еще одна причина, которая может вызвать такое поведение, - наша недостаточная работа по мотивации клиента. Поэтому постарайтесь, получив такую формулировку, понять, насколько вы были убедительны. Может быть, причина в этом. А возможно, что пассивность - лишь характерная особенность поведения клиента.

Процедуры - возможности

Существуют люди, которые отдают предпочтение наработанным схемам и действиям по привычной модели. Таких клиентов мы условно назовем людьми процедур. При этом они могут быть ориентированы как на процесс, гак и на результат. Другой типаж - инноваторы, люди, которые предпочитают эксперименты, новинки. Они не любят действовать всегда одинаково, часто отдают предпочтение импровизации по сравнению с хорошо известными схемами.

Процедуры

Индикаторы (как узнать)

Часто говорит о схемах, традициях, о привычной, отработанной процедуре, о том, как хорошо, когда все стабильно, любит и само слово «процедуры». Основной принцип такого человека - лучше хорошо проверенное старое, чем новое и неизвестное. Ему важна высокая степень определенности, предсказуемости. Предпочитает следовать уже существующим наработкам, действовать в рамках привычного, может отказаться от чего-то нового лишь потому, что оно новое

Правила работы с таким клиентом

При работе с таким клиентом нужно особенно осторожно готовить его к каким-либо, даже позитивным, изменениям, следует всегда подчеркивать, что все идет по схеме, только с небольшими вариациями. Необходимо тщательно подтверждать все новые идеи прошлым опытом и наработанными схемами и говорить о тех моментах, которые останутся неизменными. Особенно важными аргументами в пользу сотрудничества будут стабильность, предсказуемость совместной деятельности.

Не следует пытаться сделать такого партнера или клиента сторонником экспериментов, но можно постепенно готовить его к переменам. Такие клиенты трудно принимают решения в пользу чего-то нового, что означает для вас сложность во внедрении изменений, введении

в ассортимент новых позиции, проведении непривычных акций. С другой стороны, такие люди гораздо реже и неохотно меняют поставщиков. Поэтому, завоевав такого клиента, вы подвергаетесь меньшему риску, что его кто-то «уведет»

Глобальность - детальность

Здесь нет ничего сложного. Стоит лишь обращать внимание на то, насколько детальную информацию запрашивает клиент и в какой степени подробно рассказывает о своих потребностях. Этот фактор требует, как и большинство других, просто-напросто подстройки. Если вы рассказчик, тяготеющий к деталям, то «глобального» клиента в большинстве случаев это будет раздражать. Если же клиент, наоборот, более «детален», чем вы, то есть шанс, что вы его не убедите, так как ему важно получить максимально подробную информацию.

Вывод: обратите внимание на степень «детальности / глобальности» клиента и поступайте так же, как он.

Еще один практический совет: при общении с «глобальными» людьми более эффективен вариант движения от общего к частному (причем обычно следует уточнить, нужна ли детализация), а с «детальными» - от частного с проработкой деталей к более общим вопросам.

Способы принятия решений

Одним людям после получения полной информации для принятия решения достаточно нескольких минут. Другим необходимы дни или недели. Третьим же нужно получить одну и ту же информацию несколько (два или больше) раз в разных или даже одном и том же варианте. Эти типы людей (клиентов) требуют совершенно разного подхода при взаимодействии. Научившись распознавать эти типажи, вы можете использовать более эффективные подходы, приемы в каждом конкретном случае. Кроме того, понимание специфики принятия решения клиентом позволяет нам более эффективно планировать график работы и временные ресурсы, о чем я расскажу чуть позже.

Еще один индикатор, который позволяет отличить человека, склонного к импульсивным решениям, от «интервального» или «повторного», - это быстрота переключения в случае неожиданного телефонного звонка или вопроса во время переговоров. Импульсивный человек в большинстве случаев гораздо легче включается в новый вопрос и так же достаточно легко «возвращается».

Как же, зная все это, более эффективно планировать свое время? Как оптимально выстроить работу с клиентами разного типа? Во-первых, мы уже обсудили, как строить взаимодействие с разными типами клиентов по способу принятия решений применительно к разовому контакту. Когда же речь идет о постоянном клиенте, следует учитывать, какой способ принятия решения он предпочитает, и в зависимости от этого планировать действия, например:

• - за какое время до принятия решения клиентом поставить перед ним задачу;
• - сколько потребуется контактов, чтобы клиент принял решение.

Допустим, решение нужно принять 20-го числа. Импульсивному клиенту я звоню (приезжаю к нему) непосредственно перед тем, как мне нужно получить ответ от него (учитываю, конечно, специфику бизнеса, т. е. сколько времени необходимо на решение всех организационных вопросов). Отвожу на это два дня. «Интервальному» клиенту звоню за пять дней, даю возможность все обдумать и взвесить и договариваюсь о контакте за два дня для принятия окончательного решения. А вот «повторному» я позвоню еще раньше, чтобы иметь возможность пообщаться с ним два-четыре раза. При этом, возможно, нужно будет продублировать информацию разными способами (разговор, письмо, встреча). Так я могу оптимально спланировать время для достижения результата при работе с клиентами разных типов.

Стремление - избегание

Одни люди прямо говорят о том, чего они хотят от товара (услуги). Другие больше уделяют внимания тому, чего бы им хотелось избежать при покупке и владении продуктом, при этом они используют слова типа «нормальный», «допустимый», «приемлемый». Это говорит о том, что на «хороший», «выгодный», «отличный» вариант они особенно не рассчитывают.

В речи стремление проявляется в позитивных формулировках (в задании 3 главы «Мотивы и потребности клиента» вы найдете много подобных формулировок), а вот избегание проявится так:

• - не, нет;
• - без, отсутствие;
• - нормальный, приемлемый, допустимый.

Главный вопрос: какие выводы мы должны сделать и какие действия предпринять, столкнувшись с избеганием в речи и формулировании потребностей клиента?

• Избегание часто связано с реальным негативным опытом, о котором следует деликатно расспросить клиента, чтобы впоследствии при работе с ним обратить внимание именно на эти моменты и постараться оптимально выстроить взаимодействие. Если негативный опыт связан с неправильными действиями самого клиента (использовал товар, нарушая инструкции, - конечный пользователь; не использовал эффективные способы продвижения товара - дилер), то следует обсудить эти моменты («Возможно, вам не посоветовали, не объяснили» - т.е. избегайте обвинений) и посоветовать, как действовать в дальнейшем.
• «Проблемные зоны», или «болевые точки» самого клиента. У него не было опыта вообще или негативного в частности, но по каким-то причинам именно к этим моментам он будет относиться наиболее придирчиво.

Основной совет - столкнувшись с избеганием:

• - узнайте причины такого поведения и постарайтесь их устранить;
• - помните, что зоны избегания указали вам на наиболее вероятные зоны конфликтов и претензий со стороны этого клиента. Постарайтесь уделить особое внимание этим сторонам вашего сотрудничества.

СЭ-ЗАДАНИЕ 1

- результат», «процедуры -

• 1. «Я знаю, что мне нравится в этом товаре». Перечисляет, каким требованиям должен отвечать товар. Говорит, что хочет получить максимально подробную информацию, на основе которой примет решение о покупке. Просит не предлагать непроверенных новинок, а только уже хорошо зарекомендовавший себя товар.
• 2. «Мне важно у чтобы вы предоставили экономическое обоснование, которое существенно повлияет на положительное решение нашего руководства. Хотелось бы как можно быстрее убедиться в том, что схема сотрудничества, которую вы предлагаете, имела успех в других компаниях нашего профиля, и быстрее приступить к работе».
• 3.

ЗАДАНИЕ 2

По предложенным в предыдущем задании параметрам подготовьте ответные презентации, учитывая подстройку не только по мотивам и ценностным словам, но и по метапрограммам.

с5> ЗАДАНИЕ 3

Продавец

• 1. Предоставляет слишком большие скидки и выгодные кредитные условия клиентам.
• 2. Часто вступает в спор с клиентами.
• 3. Допускает много ошибок в документах.
• 4. Легко поддается влиянию со стороны клиента.
• 5. Часто не следует инструкциям.
• 6. Нередко опаздывает, при этом задерживается, пока не выполнит всю работу.
• 7. Умеет отстаивать свою точку зрения.
• 8. Любит советоваться.
• 9. Имеет устойчивую систему ценностей, с трудом адаптируется к клиенту чуждого ему типажа.
• 10. Любит конкурсы и награды.
• 11. Может не посоветоваться, даже если не вполне компетентен.
• 12. Любит импровизации, даже когда они не оправданны.
• 13. Может слишком поздно переходить от подготовки к действиям.
• 14. Иногда недостаточно тщательно готовится к проектам.
• 15. Все сложные ситуации стремится решить, причем как можно быстрее, но часто при этом делает ошибки.

Клиент

• 1. Часто агрессивно реагирует на примеры успешного опыта других клиентов.
• 2. Не может самостоятельно сделать выбор.
• 3. Не проговаривает деталей намечаемого проекта, из-за чего впоследствии возникают конфликты и недовольство.
• 4. Спрашивает о том, что не имеет большого значения, все время привлекает к принятию решения множество людей в организации.
• 5.
• 6. Склонен брат ь слишком много товара, стремясь к быстрой прибыли, вследствие чего забит сток, что вызывает его не-довол ьство.
• 7.
• 8. Ориентирован на технологизацию взаимодействия, склонен предпринимать усилия, которые не влияют на результат.
• 9. Постоянно требует товаров-новинок и новых вариантов промоушена.
• 10. Часто спорит по любому поводу.

Всегда помните о том, что все параметры, рассмотренные нами, - шкальные величины, т. е. могут проявляться не только в крайних вариантах, но и занимать промежуточное положение.

Ответы к заданиям

ЗАДАНИЕ 1. Определите тип референции, «процесс - результат», «процедуры - возможности», зоны избегания по нижеприведенным ответам на вопрос «Что для вас важно?» (здесь представлены ответы как конечных потребителей, так и посредников):

1. «Я знаю, что мне нравится в этом товаре». Перечисляет, каким характеристикам должен отвечать товар. Говорит, что хочет получить максимально подробную информацию, на основе которой примет решение о покупке. Просит не предлагать непроверенных новинок, а только уже хорошо зарекомендовавший себя товар.

Референция тяготеет к внутренней, процесс и результат примерно сбалансированы, процедуры доминируют.

2. «Мне важно, чтобы вы предоставили экономическое обоснование, которое существенно повлияет на положительное решение нашего руководства. Хотелось бы как можно быстрее убедиться в том, что схема сотрудничества, которую вы предлагаете, была успешной в других компаниях нашего профиля, и быстрее приступить к работе».

Тяготеет к внешней референции, к результату, процедуры и возможности не выявлены.

3. «Нам бы хотелось, чтобы вы предложили как можно больше вариантов сотрудничества. Нам важно, чтобы вы могли быть достаточно гибкими и мы не оказались бы заложниками схемы, не соответствующей динамике рынка».

Тяготеет к внутренней референции, результат, возможности, зона избегания (единственная схема), отсутствие гибкости.

ЗАДАНИЕ 2. Но предложенным в предыдущем задании параметрам подготовьте ответные презентации, учитывая подстройку не только по мотивам и ценностным словам, но и по метапрограммам.

Сверьте ответы, которые вы дали, с данными таблиц, приведенными в этой главе (колонка «Правила работы с таким клиентом»).

ЗАДАНИЕ 3. Используя параметры метапрограмм, постарайтесь идентифицировать причины описанных ниже проблем продавца и клиента.

1. Предоставляет слишком большие скидки и выгодные кредитные условия клиентам.

Внешняя референция

2. Часто вступает в спор с клиентами.

Внутренняя референция

3. Допускает много ошибок в документах.

Ориентирован на результат, при этом демонстрирует низкий показатель детальности

4. Легко поддается влиянию со стороны клиента.

Внешняя референция

5. Часто не следует инструкциям.

Возможности

6. Нередко опаздывает, при этом задерживается, пока не выполнит всю работу.

Ориентация на результат

7. Умеет отстаивать свою точку зрения.

Внутренняя референция или тяготение к ней

8. Любит советоваться.

Внешняя референция

9. Имеет устойчивую систему ценностей, с трудом адаптируется к клиенту чуждого ему типажа.

Внутренняя референция

10. Любит конкурсы и награды.

Внешняя референция, ориентация на результат

11. Может не посоветоваться, даже если не вполне компетентен.

Внутренняя референция, возможности

12. Любит импровизации, даже когда они не оправданны.

Возможности

13. Может слишком поздно переходить от подготовки к действиям.

Аналитизм, ориентация на процесс

14. Иногда недостаточно тщательно готовится к проектам.

15. Все сложные ситуации стремится решить, причем как можно быстрее, но часто при этом делает ошибки.

Активность, ориентация на результат Клиент

1. Часто агрессивно реагирует на примеры успешного опыта других клиентов.

Внутренняя референция

2. Не может самостоятел ьно сделать выбор.

Внешняя референция

3. Не проговаривает деталей намечаемого проекта, из-за чего впоследствии возникают конфликты и недовольство.

Сильная ориентация на результат, активность

4. Спрашивает о том, что не имеет большого значения, все время привлекает к принятию решения множество людей в организации.

Высокая степень детальности, внешняя референция

5. Не слушает совета, выбирает первое попавшееся, а потом предъявляет претензии.

Внутренняя референция, импульсивный тип принятия решений

6. Склонен брать слишком много товара, стремясь к быстрой прибыли, вследствие чего забит сток, что вызывает его недовольство.

Сильная ориентация на результат и возможности

• 7. Слишком долго анализирует, поздно переходит к действиям. Аналитизм в сочетании с ориентацией на процесс
• 8. Сильно ориентирован на технологизацию взаимодействия, склонен предпринимать усилия, которые существенно не влияют на результат.

Ориентация на процесс и процедуры

9. Постоянно требует товаров-новинок и новых вариантов промоушена.

Ориентация на возможности

10. Часто спорит по любому поводу.

Внутренняя референция

НЛП: навыки эффективной презентации Дилтс Роберт

Базовые установки и фильтры опыта – паттерны метапрограмм

Метапрограммные различия можно считать более общей версией многих процессов, которые мы уже рассматривали в этой книге. Метапрограммные паттерны описывают различные способы подхода к пространству восприятия или его элементам. Ниже будет приведен их список.

О метапрограммах можно сказать то же, что и о других характеристиках, которые мы уже рассматривали: человек использует метапрограммные паттерны независимо от содержания и контекста. Метапрограммы не действуют по принципу «все или ничего» и могут сочетаться в различных соотношениях.

Метапрограммные паттерны

Рассматривая проблему или идею, человек может делать акцент на движении к чему-либо, или на движении от чего-либо, или в определенном соотношении сочетать оба этих подхода. Группа может подходить к проблеме или идее с той или иной степенью активности или рефлексивности .

Размер групп , на которые разделяется информация, говорит о степени детализации или обобщения, с которой индивид или группа людей подходят к анализу проблемы, цели или пространства восприятия. Идеи и ситуации можно анализировать с различной степенью детализации (разделение информации на мелкие группы) и обобщения (разделение информации на большие группы).

Проблему или ситуацию можно изучать относительно длинных, средних или коротких временных фреймов, а также в контексте фреймов прошлого, настоящего и будущего. Временные фреймы , внутри которых рассматривается проблема или задача, оказывают большое влияние на ее интерпретацию и способ подхода к ней. В контексте прошлого, настоящего или будущего возможно использование как длинных, так и коротких временных фреймов.

Одни люди имеют тенденцию искать решение в прошлом, другие смотрят в будущее. Хорошим примером могут служить различия между бывшим советским лидером Михаилом Горбачевым и теми людьми, которые пытались свергнуть его перед распадом Советского Союза. Один пытался подготовить будущее, другие старались сохранить прошлое.

Проблему или ситуацию можно рассматривать с позиции «достижения», т. е. относительно задачи или с позиции отношений , рассматривая проблемы «власти» или «аффилиации». Вопрос создания равновесия между задачей и отношениями, очевидно, является ключевым для руководства группой людей. Достижение задачи подразумевает акцент на целях, процедурах и выборе. К проблеме отношений можно подойти, делая в той или иной мере акценты на собственной позиции восприятия, позициях восприятия других людей и на позиции окружения («компания», «рынок» и т. д.).

Проблему или задачу можно исследовать путем сравнения сходства (согласия ) и различия (несогласия ) между элементами. На уровне группы это проявляется либо в стремлении достичь консенсуса, либо в поощрении разнообразия.

В стратегии подхода к проблеме или задаче может быть сделан акцент на самых различных комбинациях видения, действия, логики и эмоций. Когнитивные микропаттерны на индивидуальном уровне могут быть выражены в терминах общего стиля мышления на макроуровне или на уровне группы. «Видение», «действие», «логика» и «эмоции» – это более абстрактные понятия по отношению к «визуализации», «движению», «вербализации» и «чувствам».

Различные стили преподавания и обучения характеризуются различной совокупностью, последовательностью и соотношением паттернов метапрограмм. Один человек в своем подходе к ситуации может на 80 % фокусироваться на задаче и на 20 % – на отношениях. Он же на 70 % акцентирует внимание на длинных временных фреймах и на 30 % – на коротких. Кто-то другой может фокусироваться на задаче на 90 % и думать в первую очередь в рамках коротких временных фреймов.

Понятно, что различные совокупности паттернов метапрограмм охватывают различные области пространства восприятия. С этой точки зрения не существует «правильных» или «неправильных» метапрограмм. Напротив, эффективность метапрограмм с точки зрения обучения и преподавания зависит от способности использовать их таким образом, чтобы охватывать пространство, необходимое для адекватной работы над проблемой или задачей.

На практике применяются различные установки и подходы в зависимости от области деятельности. Некоторые виды деятельности требуют умения сосредоточиться на разделении информации на мелкие группы или на деталях. В других необходимо умение видеть картину в целом. На разных стадиях работы группы или команды может возникать необходимость в различных стилях мышления. Следовательно, конкретные установки или совокупности паттернов метапрограмм могут оказаться в большей или меньшей степени полезными на различных стадиях группового процесса. Основной акцент на результате, а не на процедуре, может стать как преимуществом, так и ограничением для процесса обучения в группе в зависимости от момента. На некоторых стадиях может быть необходим консенсус, в то время как на других может оказаться очень важным поощрение различных точек зрения.

Таким образом, различные стили мышления и подходы будут обладать различной ценностью в зависимости от задачи обучения. Например, на концептуальной стадии может оказаться полезным мыслить в рамках целостной картины и длинных временных фреймов. При выработке процедурных навыков может оказаться более полезным сфокусироваться на краткосрочных действиях. При решении аналитической проблемы может оказаться более уместным мыслить логически и детально, причем с акцентом на задаче и т. д.

Исходя из вышеизложенного, процесс руководства группой требует умения распознавать и направлять различные паттерны метапрограмм, как собственные, так и участников группы, чтобы найти «недостающие звенья» и расширить восприятие концепции или идеи.

Базовые установки и фильтры опыта – паттерны метапрограмм

Стили мышления и обучения

1. Общий подход:

– «движение от» чего-либо или «движение к» чему-либо;

– активность или рефлексивность.

2. Единицы анализа:

– детализация – разделение информации на мелкие группы;

– обобщение – разделение информации на большие группы.

3. Временные фреймы:

– короткие или длинные;

– акцент на прошлом, настоящем или будущем.

4. Основной когнитивный стиль:

– видение;

– действие;

– логика;

– эмоции.

Основные положения

Метапрограммные паттерны описывают способы, которыми человек подходит к «группированию» опыта, информации или своего восприятия ситуации.

Метапрограммы связаны с различными стилями сортировки и фильтрации информации и опыта.

Метапрограммные паттерны можно использовать для классификации индивидов, культур и ролей.