Примеры KPI: изучаем, оцениваем, применяем. KPI для маркетологов Kpi отдела маркетинга пример

KPI интернет-маркетолога

Как разработать систему KPI для интернет-маркетолога? С таким вопросом все чаще сталкиваются руководители, в отделе маркетинга которых появился новый сотрудник. В статье приведен пример, пошаговый алгоритм разработки, который вы можете использовать для разработки KPI интернет-маркетолога, а также пример KPI.

Основные принципы разработки KPI для интернет маркетолога

Основные принципы, которые необходимо учитывать при разработке KPI, были приведены в статье :

• Целевой показатель должен способствовать достижению комплексной цели организации
• Результат должен быть измерим.
• Полученный результат зависит только от сотрудника, KPI которого оценивается.
• Полученный результат оценивается, в том числе, и с учетом использованных ресурсов.

Развернутые комментарии по этим принципам можно найти с статье « ». Останавливаться на них в данной статье я не буду.

Выбор показателей при создании KPI для интернет-маркетолога

Для создания системы показателей, используемых в KPI вам необходимо определить:

• целевой показатель организации в целом

Проще всего ориентироваться на маржинальную прибыль, хотя могут быть и другие варианты.

• показатели, которые определяют финансовые цели организации и зависят от интернет-маркетолога

Если вы ориентируетесь на объем продаж, то он определяется числом покупателей и объем средней покупки. Первый показатель зависит от эффективности привлечения покупателей, второй – от юзабилити сайта и внутренней оптимизации. И тот и другой – результат работы интернет-маркетолога.

• зону ответственности интернет-маркетолога

Если коммерческий отдел входит в состав отдела маркетинга – последний несет полную ответственность за продажи. Если нет – интернет-маркетолог отвечает только за формирование групп потенциальных клиентов и привлечение посетителей, а за конечный результат те, кто непосредственно работает с посетителем.

Различие определяет и специфика товаров, которые продает компания. В случае товаров, импульсивного спроса покупки в большей степени определяются рекламой и способностью маркетолога привлечь покупателя в магазин, в том числе с применением стимулирования сбыта. Если это товары, требующие выбора на основе информации, увеличивается влияние продавцов-консультантов.

• измеримые результаты работы интернет-маркетолога, от которых зависит достижение показателей, названных в предыдущем пункте

Если в основе вашего планирования лежит классическая воронка продаж, то можно рассматривать в качестве результатов работы – количество потенциальных клиентов, доступных для прямого контакта; число посетителей сайта; число посетителей сайта, совершивших целевое действие и т.п.

• каким образом будет оцениваться эффективность работы интернет-маркетолога

Эффективность – это отношение результата к используемым ресурсам. Поскольку результаты работы интернет-маркетолога вами уже определены, необходимо выбрать, какие ресурсы выделяются ему для достижения цели, и оценить их.

Чаще всего для оценки эффективности работы интернет-маркетолога используется стоимость привлечения посетителя или стоимость выполнения целевого действия («стоимость лида»).

Как рассчитать премиальный фонд для интернет-маркетолога

Вам необходимо определиться, как рассчитывать премиальный фонд, от которого, согласно рассчитанному KPI, будет начисляться премия.

Возможны три подхода:

• Постоянный размер фонда премии – фонд премии не зависит от общих результатов работы компании.
• Переменный размер фонда премии – фонд премии рассчитывается как доля от финансового результата компании.
• Комбинированный способ, когда фонд имеет постоянную составляющую и увеличивается, в зависимости от достигнутых компанией результатов.

Подробное описание подходов к формированию премиального фонда для интернет-маркетолога не входит в задачи данной статьи. Скажу только, что в первом случае больше влияет достижение плана по результатам работы интернет маркетолога, во втором – финансовые результаты продаж.

Чтобы не раскрывать финансовые результаты работы можно использовать условно переменный способ формирования премиального фонда, используя показатель «расчетная маржинальная прибыль одной покупки»

В качестве примера, используем следующий универсальный расчет для формирования премиального фонда интернет-маркетолога:

Теперь можно перейти к определению коэффициентов, которые будут использоваться при расчете KPI.

Формирование таблицы КПЭ (коэффициентов показателей эффективности)

Число показателей для расчета KPI лучше ограничить пятью — шестью. В этом случае, каждый из показателей будет оказывать существенное влияние на размер премии.

В качестве примера следующие показатели, сведенные в таблицу КПЭ:

Таблица приведена как пример, вы можете использовать любые показатели, по которым оцениваете результаты работы интернет-маркетолога. Вес КПЭ – условный. Точные значения подбираются в результате моделирования результатов.

Я попытался показать основные ошибки, которые допускаются при разработке системы премирования маркетолога на основе KPI. В продолжение темы попробую показать подходы для разработки KPI для маркетолога на практическом примере. В статье приведен пример, разработки KPI для маркетолога – аналитика.

Основные принципы разработки KPI

Напомню основные принципы, которые необходимо учитывать при разработке KPI, в том числе и KPI для маркетолога. Они были приведены в статье , но считаю нелишним их повторить:

• Целевой показатель должен способствовать достижению комплексной цели организации
• Результат должен быть измерим.
• Полученный результат зависит только от сотрудника, KPI которого оценивается.
• Полученный результат оценивается, в том числе, и с учетом использованных ресурсов.

Прокомментирую, предлагаемые мной принципы.

Первый принцип понятен. Любая мотивация должна быть нацелена на достижение сотрудником результатов, которые способствуют достижению целей организации.

Требование к обязательной измеримости результата обусловлено необходимостью ставить цели сотрудникам на принципах SMART. Иначе невозможно определить достигнута цель или нет, и насколько результат соответствует тому, что был запланирован.

Третий пункт — «полученный результат зависит только от сотрудника, KPI которого оценивается», мне кажется, требует дополнительного пояснения. Мне пришлось столкнуться с разработкой показателей для премирования еще в 80-х годах. Пресловутый бригадный подряд 70-х годов прошлого века с его КТУ (коэффициентом трудового участия) не что иное, как KPI, для членов бригады. Опыт работы с системами оплат, убедил меня во мнении, что ничто так не влияет на достижение цели, как личная ответственность сотрудника за результат. Поэтому коллективные результаты использовать можно, но лишь в той части, в которой можно выделить ответственность за конкретный результат отдельного подразделения. Личный же KPI должен быть связан с личными результатами, не зависящими от «смежников».

Последний пункт в списке связан с необходимостью учитывать при оценке достигнутого результата те ресурсы, которые были выделены. Вроде бы всем понятно, что из одной шкуры семь шапок не сшить, и, тем не менее, иногда приходится наблюдать требование достигнуть тех целей, которые подразумевали выделение ресурсов, но обеспечены ими не были.

Постановка задачи разработки

Кейс написан по практической ситуации в одной из компаний.

Ключевым бизнес-процессом, регламентирующим работу маркетолога аналитика, является стандарт предприятия (в рамках системы менеджмента качества) «Обеспечение маркетинговой информацией». Стандарт устанавливает:

• требования к системе обеспечения маркетинговой информацией;
• порядок взаимодействия между потребителями маркетинговой информации и исполнителями.

Целью процесса, регламентируемого стандартом является удовлетворение потребности руководителей бизнес-единиц холдинга маркетинговой информацией.

В рамках стандарта предусматривается:

• Подготовка регулярных отчетов, на основе которых подготавливаются аналитические справки.
• Проведение маркетинговых исследований по запросам руководителей подразделений.

Соответственно, в должностной инструкции маркетолога-аналитика предусматривается, что в его обязанности входит «Осуществлять сбор информации и подготавливать аналитические отчеты для целей планирования», а также «организовывать и проводить самостоятельно маркетинговые исследования».

Т.е. основная зона ответственности маркетолога аналитика – это подготовка отчетов, предусмотренных системой маркетинга предприятия, а также предоставление руководителям подразделений компании информации, которая необходима им для принятия управленческих решений. Какой результат ожидается? Отчеты, предусмотренные системой маркетинга предприятия, предоставляются в установленные сроки. Запросы от руководителей на информацию также предоставляются в те сроки, которые необходимы. Подготовленная информация обладает необходимой полнотой, т.е. отсутствуют замечания к предоставленным отчетам, что определяет качество работы маркетолога-аналитика.

Соответственно, задача разработки KPI – разработать показатели оценивающие результаты работы маркетолога-аналитика по следующим показателям:

• Своевременность и полнота предоставляемых на регулярной основе отчетов.
• Предоставление в согласованные с заказчиками сроки исследований и справок по интересующей руководителей отделов тематике.
• Отсутствие замечаний к выполненным работам.

Собственно, этими показателями результат работы маркетолога-аналитика и определяется. Главное – соблюдение сроков предоставления отчетов и удовлетворенность внутреннего клиента той информацией, которая ему предоставляется.

Возможные проблемы при оценке результатов

Если подойти к разработке KPI напрямую, то мы явно столкнемся с проблемами.

• Такой ресурс как рабочее время маркетолога – аналитика ограничен и при большом количестве запросов он просто физически не может выполнить все в срок.
• Часть запросов не может быть выполнена, поскольку требует проведения сторонних маркетинговых исследований, ресурсы на которые могут быть не выделены.
• Оценка представленных маркетологом-аналитиком результатов может быть субъективной.
• Замечания к отчету могут быть даны спустя длительное время.

Для того, чтобы свести указанные проблемы к минимуму были определены правила для организации внутренних исследований.

• Список регулярных отчетов, с датами предоставления был утвержден заранее и известен сотруднику.
• Утверждены формы отчетов для регулярных исследований и предусмотрен минимально необходимый объем информации. Также предусмотрены типовые формы для исследований, выполняемых по запросу руководителей подразделений.
• Определены нормы времени для подготовки отчета определенного вида. В частности, было предусмотрено, что на проведение различных по объему исследований отводится заранее определенное время. А также определены виды исследований, которые не могут быть проведены самостоятельно.
• Предусмотрена форма подачи заявки на исследование в форме технического задания и необходимость согласования объема исследования, сроков предоставления результатов и ожидаемых объемов информации.
• Принятым отчетом считается отчет, по которому в течение трех рабочих дней не поступило замечаний от заказчика.

С помощью такого подхода удалось, если не исключить внутреннюю неудовлетворенность, то ввести обсуждение результатов в конструктивное русло. Без дополнительных правил, описанных выше, трудно будет добиться, чтобы показатели KPI были объективны, а следовательно свою мотивирующую функцию они будут выполнять не в полном объеме.

Предложенный KPI для маркетолога-аналитика

В результате был предложен следующая система показателей

Суммарный показатель, рассчитывается как среднее по сумме учитываемых показателей.

КПЭ (KPI) = ∑ (Вес КПЭ n х КПЭ n)

При необходимости, можно ввести дополнительные показатели KPI, которые будут действовать в определенном периоде или до их отмены. Показатели должны вводится не позднее чем за 5 дней до начала периода, по итогам которого будут использоваться для оценки результатов работы сотрудника.

В приложении к предложенной системе были даны показатели, которые позволяют уменьшить проблемы, связанные с субъективной оценкой, о чем говорилось в предыдущем разделе.

Контроль результатов

Для объективного контроля результатов была внедрена система постановки задач, которая позволяла при необходимости вывести список поставленных сотруднику задач. Для каждой задачи автоматически регистрировалось дата постановки задачи, согласованный срок выполнения, наличие замечаний и т.д. Т.е. те показатели, которые позволяли объективно оценить выполнение маркетологом-аналитиком своих должностных обязанностей.

При этом время подготовки квартального отчета по результатам занимало 10-15 минут.

Данный KPI использовался в течение нескольких лет. Для оценки удовлетворенности внутренних клиентов использовался ежегодный опрос, который показывал оценку на уровне выше 4,5 из 5 возможных баллов, что достаточно хорошо для службы маркетинга в компании.

Я попытался показать основные ошибки, которые допускаются при разработке системы премирования маркетолога на основе KPI. В продолжение темы попробую показать подходы для разработки KPI для маркетолога на практическом примере. В статье приведен пример, разработки KPI для маркетолога – аналитика.

Основные принципы разработки KPI

Напомню основные принципы, которые необходимо учитывать при разработке KPI, в том числе и KPI для маркетолога. Они были приведены в статье KPI для маркетолога, но считаю нелишним их повторить:

• Целевой показатель должен способствовать достижению комплексной цели организации
• Результат должен быть измерим.
• Полученный результат зависит только от сотрудника, KPI которого оценивается.
• Полученный результат оценивается, в том числе, и с учетом использованных ресурсов.

Прокомментирую, предлагаемые мной принципы.

Первый принцип понятен. Любая мотивация должна быть нацелена на достижение сотрудником результатов, которые способствуют достижению целей организации.

Требование к обязательной измеримости результата обусловлено необходимостью ставить цели сотрудникам на принципах SMART. Иначе невозможно определить достигнута цель или нет, и насколько результат соответствует тому, что был запланирован.

Третий пункт — «полученный результат зависит только от сотрудника, KPI которого оценивается», мне кажется, требует дополнительного пояснения. Мне пришлось столкнуться с разработкой показателей для премирования еще в 80-х годах. Пресловутый бригадный подряд 70-х годов прошлого века с его КТУ (коэффициентом трудового участия) не что иное, как KPI, для членов бригады. Опыт работы с системами оплат, убедил меня во мнении, что ничто так не влияет на достижение цели, как личная ответственность сотрудника за результат. Поэтому коллективные результаты использовать можно, но лишь в той части, в которой можно выделить ответственность за конкретный результат отдельного подразделения. Личный же KPI должен быть связан с личными результатами, не зависящими от «смежников».

Последний пункт в списке связан с необходимостью учитывать при оценке достигнутого результата те ресурсы, которые были выделены. Вроде бы всем понятно, что из одной шкуры семь шапок не сшить, и, тем не менее, иногда приходится наблюдать требование достигнуть тех целей, которые подразумевали выделение ресурсов, но обеспечены ими не были.

Постановка задачи разработки

Кейс написан по практической ситуации в одной из компаний.

Ключевым бизнес-процессом, регламентирующим работу маркетолога аналитика, является стандарт предприятия (в рамках системы менеджмента качества) «Обеспечение маркетинговой информацией». Стандарт устанавливает:

• требования к системе обеспечения маркетинговой информацией;
• порядок взаимодействия между потребителями маркетинговой информации и исполнителями.

Целью процесса, регламентируемого стандартом является удовлетворение потребности руководителей бизнес-единиц холдинга маркетинговой информацией.

В рамках стандарта предусматривается:

• Подготовка регулярных отчетов, на основе которых подготавливаются аналитические справки.
• Проведение маркетинговых исследований по запросам руководителей подразделений.

Соответственно, в должностной инструкции маркетолога-аналитика предусматривается, что в его обязанности входит «Осуществлять сбор информации и подготавливать аналитические отчеты для целей планирования», а также «организовывать и проводить самостоятельно маркетинговые исследования».

Т.е. основная зона ответственности маркетолога аналитика – это подготовка отчетов, предусмотренных системой маркетинга предприятия, а также предоставление руководителям подразделений компании информации, которая необходима им для принятия управленческих решений. Какой результат ожидается? Отчеты, предусмотренные системой маркетинга предприятия, предоставляются в установленные сроки. Запросы от руководителей на информацию также предоставляются в те сроки, которые необходимы. Подготовленная информация обладает необходимой полнотой, т.е. отсутствуют замечания к предоставленным отчетам, что определяет качество работы маркетолога-аналитика.

Соответственно, задача разработки KPI – разработать показатели оценивающие результаты работы маркетолога-аналитика по следующим показателям:

• Своевременность и полнота предоставляемых на регулярной основе отчетов.
• Предоставление в согласованные с заказчиками сроки исследований и справок по интересующей руководителей отделов тематике.
• Отсутствие замечаний к выполненным работам.

Собственно, этими показателями результат работы маркетолога-аналитика и определяется. Главное – соблюдение сроков предоставления отчетов и удовлетворенность внутреннего клиента той информацией, которая ему предоставляется.

Возможные проблемы при оценке результатов

Если подойти к разработке KPI напрямую, то мы явно столкнемся с проблемами.

• Такой ресурс как рабочее время маркетолога – аналитика ограничен и при большом количестве запросов он просто физически не может выполнить все в срок.
• Часть запросов не может быть выполнена, поскольку требует проведения сторонних маркетинговых исследований, ресурсы на которые могут быть не выделены.
• Оценка представленных маркетологом-аналитиком результатов может быть субъективной.
• Замечания к отчету могут быть даны спустя длительное время.

Для того, чтобы свести указанные проблемы к минимуму были определены правила для организации внутренних исследований.

• Список регулярных отчетов, с датами предоставления был утвержден заранее и известен сотруднику.
• Утверждены формы отчетов для регулярных исследований и предусмотрен минимально необходимый объем информации. Также предусмотрены типовые формы для исследований, выполняемых по запросу руководителей подразделений.
• Определены нормы времени для подготовки отчета определенного вида. В частности, было предусмотрено, что на проведение различных по объему исследований отводится заранее определенное время. А также определены виды исследований, которые не могут быть проведены самостоятельно.
• Предусмотрена форма подачи заявки на исследование в форме технического задания и необходимость согласования объема исследования, сроков предоставления результатов и ожидаемых объемов информации.
• Принятым отчетом считается отчет, по которому в течение трех рабочих дней не поступило замечаний от заказчика.

С помощью такого подхода удалось, если не исключить внутреннюю неудовлетворенность, то ввести обсуждение результатов в конструктивное русло. Без дополнительных правил, описанных выше, трудно будет добиться, чтобы показатели KPI были объективны, а следовательно свою мотивирующую функцию они будут выполнять не в полном объеме.

Предложенный KPI для маркетолога-аналитика

В результате был предложен следующая система показателей

Суммарный показатель, рассчитывается как среднее по сумме учитываемых показателей.

КПЭ (KPI) = ∑ (Вес КПЭ n х КПЭ n)

При необходимости, можно ввести дополнительные показатели KPI, которые будут действовать в определенном периоде или до их отмены. Показатели должны вводится не позднее чем за 5 дней до начала периода, по итогам которого будут использоваться для оценки результатов работы сотрудника.

В приложении к предложенной системе были даны показатели, которые позволяют уменьшить проблемы, связанные с субъективной оценкой, о чем говорилось в предыдущем разделе.

Контроль результатов

Для объективного контроля результатов была внедрена система постановки задач, которая позволяла при необходимости вывести список поставленных сотруднику задач. Для каждой задачи автоматически регистрировалось дата постановки задачи, согласованный срок выполнения, наличие замечаний и т.д. Т.е. те показатели, которые позволяли объективно оценить выполнение маркетологом-аналитиком своих должностных обязанностей.

При этом время подготовки квартального отчета по результатам занимало 10-15 минут.

Данный KPI использовался в течение нескольких лет. Для оценки удовлетворенности внутренних клиентов использовался ежегодный опрос, который показывал оценку на уровне выше 4,5 из 5 возможных баллов, что достаточно хорошо для службы маркетинга в компании.

На какие моменты стоит обращать внимание при разработке KPI для маркетолога, чтобы это был не формальный документ, а документ, включающий реальные показатели, зависящие от маркетолога. Если мы хотим оценивать результат выполнения какой-либо работы, необходимо кроме количественной оценки результата понимать от чего этот результат зависит. В противном случае мотивация не сработает.

Что хотелось бы сказать. Для того, чтобы KPI работал нужно, чтобы результат зависел только от того сотрудника (или подразделения), работа которого оценивается. Иными словами, если мы хотим оценивать результат выполнения какой-либо работы, необходимо кроме количественной оценки результата понимать от чего этот результат зависит. В противном случае мотивация не сработает.

Не останавливаясь на процессе разработки KPI, хотелось бы отметить, что одним из принципов его разработки является «Принцип управляемости и контролируемости». Согласно этому принципу «Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован». Обратите внимание на слово «Ресурсы». Не передавая ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей, нельзя говорить о том, что KPI разработан правильно.

Итак, KPI маркетолога должен соответствовать, как минимум следующим принципам :

Целевой показатель должен способствовать достижению комплексной цели организации

• Результат должен быть измерим.
• Полученный результат зависит только от сотрудника, KPI которого оценивается.
• Полученный результат оценивается, в том числе, и с учетом использованных ресурсов.
• Рассмотрим, предлагаемые в статье показатели на соответствие предложенным выше принципам.

Предложенные в упомянутой статье показатели KPI зависят от работы маркетолога только при условии, если он является вторым лицом в компании (если не первым). Давайте разберемся, почему я так считаю. Рассмотрим показатели KPI маркетолога, которые предложил

— Прирост новых клиентов .

Вряд ли маркетологу в полной мере позволят определять цены. Управление персоналом тоже не входит в его функции. А эти два фактора — основные в части решения о получении услуг, не говоря уже о необходимости разработки новых услуг и направлений, востребованных рынком.

— Рост доли повторных обращений .

Для меня как для возможного клиента клиники, чем реже я обращаюсь, тем лучше. Как видим, здесь есть противоречие между декларируемыми целями клиники (полагаю – это полное выздоровление пациента) и показателем KPI маркетолога.

— Доля клиентов, оставляющие положительные записи о компании .

Во-первых, этот показатель зависит от качества работы всего персонала (и маркетолог практически не имеет рычагов влияния). Во-вторых, это прямой стимул к манипулированию.

Придется повториться – на качество обслуживания маркетолог имеет только косвенное влияние.

Как видим, предложенные в рассматриваемой статье KPI маркетолога не во всем соответствуют сформулированным ранее принципам. Хотя показатели KPI без сомнения измеримы и работают на комплексную цель организации. Как вывод – вариант KPI из статьи вполне возможный, только вот на реальную работу маркетолога он будет иметь косвенное влияние. Если оклад будет устраивать — премия будет восприниматься, как приятная добавка. Если нет — будет текучка.

Как разработать KPI маркетолога
(пример рассуждений)

Как можно улучшить предлагаемый вариант KPI маркетолога, так, чтобы они соответствовали принципам разработки KPI? Посмотрите предлагаемые изменения:

— обеспечить рост обращений новых клиентов в клинику на 20%. При условии увеличения инвестиций в программу продвижения не более чем на 10%.

Все прекрасно понимают, что в современной сверхконкурентной среде выживают только сильнейшие. Чтобы ваша компания была способна эффективно бороться с конкуренцией, необходимо культивировать бизнес – культуру, основанную на реальных данных, систематически обмениваясь с вашей командой информацией и понятными индикаторами для понимания текущей ситуации в бизнесе.

Ключевые показатели эффективности (KPI) есть инструмент измерения достижения целей для компании в целом и отделов в частности. Они наглядно демонстрируют, насколько эффективно бизнес реализует свои стратегические и тактические планы.

Ключевые индикаторы представляют собой набор поддающихся количественной оценке усилий и действий сотрудниками организации. Они позволяют оценить изменение производительности компании с течением времени. С их помощью фиксируется прогресс, и происходит сравнение с показателями конкурентов по отрасли. Ключевые индикаторы различаются между компаниями и отраслями в зависимости от соответствующих приоритетов или критериев производительности.

Заинтересованность в KPI

Наиболее распространенные ключевые индикаторы производительности бизнеса вращаются вокруг доходов и прибыли. Самые основные показатели базируются на основе валовой и чистой прибыли. Но не все KPI связаны непосредственно с денежным потоком предприятия.

Компании используют KPI на нескольких уровнях производственного процесса. Высокоуровневые KPI могут фокусироваться на общей производительности предприятия, тогда как низкоуровневые обеспечивают мониторинг в отделах, таких как сбыт, маркетинг, финотдел или служба поддержки.

В зависимости от вида отрасли и конкретного подразделения компании существует разная заинтересованность в оценке успеха. Действительно, каждый отдел захочет оценить свою работу с учетом поставленных перед ними задач.

Маркетологи

Отделу маркетинга нужно понимать и продемонстрировать эффективность рекламных кампаний. Это касается, как , так и эффективности по каждому из каналов коммуникаций с потребителем.

Отделы маркетинга работают по разным проектам. От социальных средств массовой информации и площадок контекстной рекламы до рассылок почтовых отправлений. Цель – привлечь потенциальных покупателей. Широкий спектр каналов, которыми пользуются маркетологи, требует активного анализа эффективности выполнения маркетингового плана. Руководители компании хотят видеть наглядный обзор по отделу в целом, в то время как маркетологи будут заинтересованы детально изучить текущие результаты для более глубокого понимания результатов работы изо дня в день.

Сбытовики

Для того, чтобы добиваться высоких результатов, необходимо систематически контролировать объем выручки, процент закрытых сделок, регулярность продаж и частоту повторных покупок лояльной аудиторией. Важно иметь возможность оценить конъюнктуру рынка и эффективность торговых издержек, рост продаж по сегментам, потенциальный доход в воронке продаж, эффективность самих продаж и рентабельность сбыта. Список ключевых показателей велик и многогранен. Руководителю важно держать руку на пульсе и обладать уверенностью в потенциале роста бизнеса. Менеджерам по продажам требуется выполнить план, и нельзя упустить потенциального клиента.

Финансисты

Успех бизнеса зависит от доходов компании и умении управлять своими финансами. Акционеры и руководители компании, а также потенциальные инвесторы и кредиторы, будут использовать финансовые данные для оценки эффективности и жизнеспособности бизнес – модели. Использование в своей деятельности таких финансовых KPI, как коэффициент текущей ликвидности, возврат денежных средств на собственный капитал, дебиторская и кредиторская задолженности, отчеты о прибылях и убытках, доказывают привлекательность и финансовое здоровье бизнеса.

Что делает KPI эффективными

KPI ценны прежде всего из-за понимания того, как прогрессирует бизнес. Если они показывают рост, они вдохновляют!

Однако, слишком часто организации слепо принимают отраслевые KPI, а затем задаются вопросом, почему эти индикаторы не отражают успех их собственного бизнеса и не оказывают какие-либо позитивные изменения. Одним из наиболее важных, но часто упускаемых из виду аспектов ключевых показателей эффективности является то, что они служат одной из форм общения внутри компании. Таким образом, они соответствуют тем же правилам, что и любая другая форма общения. Ключевые показатели – это краткая, ясная и релевантная информация, которая скорее всего, будет воспринята ответственными сотрудниками и станет руководством к действию.

Эта форма общения на уровне руководителей отделов, менеджеров и аналитиков должна стать системной и непрерывной, как любой итеративный процесс. По мере развития системы индикаторов успеха, происходит оптимизация способов получения исходных параметров и появляется возможность прогнозировать отдачу на предпринятые усилия.

Какие ключевые показатели эффективности подходят вашей организации

Определение ключевых показателей эффективности для конкретной компании в конечном итоге сводится к двухэтапному процессу:

1. Устанавливаем наиболее важные цели, от которых зависит бизнес
2. Выявляем корреляцию индикаторов и исходных данных (метрик) и пытаемся прогнозировать

На первом этапе выбираем наиболее распространенные KPI, которые легко могут быть интерпретированы и восприняты вашей командой. Индикаторы должны быть согласованы со стратегическими целями и задачами, поставленными перед компанией. Они должны быть однозначно понятными всем отделам и фиксировать фактические изменения производительности всех бизнес – процессов. От их точности зависит надежность прогнозирования развития бизнеса.

Нет смысла выбирать KPI для оценки успеха, если данные, лежащие в основе расчета показателей, не могут быть просто получены заинтересованными сторонами, или если это будет слишком дорого.

На втором этапе вы на практике должны подтвердить зависимость предпринимаемых усилий отделами на конечный результат. Это означает, что результат в один момент времени можно достоверно сравнить с результатом в другое время. Такое сравнение позволит создать прогноз реакции рынка сбыта на действия сотрудников компании.

Самые важные KPI, которые подходят для каждой организации

Самое важное, что нужно помнить при выборе ключевых показателей эффективности, это не то что удобно и выгодно для отдельного сотрудника, а то, что станет принципиальным для компании в целом. Да, есть индикаторы, специфичные для , но руководителю потребуется оттолкнуться от индикаторов высокого уровня.

Рост продаж

KPI Sales Growth измеряет темпы прироста или уменьшения доходов компании от реализации своих услуг. Это ключевой показатель для любой организации. Регулярный мониторинг становится важной частью прогноза доходов, и играет важную роль в принятии стратегических решений.

Воронка продаж

KPI Purchase Funnel анализирует процесс привлечения клиентов. Индикатор помогает понять, как потенциальные покупатели находят ваш продукт или бренд и, что более важно, как они в конечном итоге становятся лояльными клиентами. С точки зрения измерения, этот индикатор может измеряться на различных этапах воронки: осведомленность, интерес, внимание, предпочтение и покупка. Сила показателя – это способность усилить сильные стороны бизнеса и свести к нулю слабые. Воронка продаж позволяет вам видеть весь цикл и воздействовать на процесс с учетом объективной информации.

Способность услуги удовлетворять нужды потребителей

KPI Product Performance позволяет оценить эффективность продаж с учетом анализа доходности ассортимента услуг. Цель – информировать о том, какие услуги повышенным спросом. При мониторинге этого показателя важно сравнивать продажи и проводимые маркетинговые программы, нацеленные на продвижение конкретных услуг. Например, доходность продаж выросла за счет контекстной рекламы или нет? Может быть снижение объемов продаж связано с тем, что ваш конкурент предлагает аналогичный продукт по более низкой цене?

План продаж

KPI Sales Targets измеряет текущие продажи и сравнивает их с плановыми показателями или со значениями за аналогичный период в прошлом. Цель план – фактного анализа – определение причин отклонения от плана или прогноза.

Возврат от инвестиций в маркетинг

KPI Marketing ROI – финансовый показатель, оценивающий способность маркетинговой кампании генерировать доход для компании. Эффективные маркетологи вынуждены связывать свое время, энергию и рекламу с результатами, которые способствуют росту компании. Этот KPI отвечает на вопрос: «Окупаем ли мы затраты, которые мы потратили на разработку и проведение маркетинговых кампаний?»

Процент достигнутых маркетинговых целей

KPI Goal Completion Rate измеряет количество людей, которые выполняют определенное действие, например, подписываются на email рассылку или становятся участниками проводимой акции скидок. Этот индикатор показывает количество обращений (лидов), привлеченных вашими маркетинговыми усилиями.

Подведем итог

Итак, что делает индикаторы эффективности бизнеса «ключевыми»? Существует шесть факторов, которые отделяют полезные KPI от вредных:

1. KPI должны соответствовать стратегическим целям и задачам вашей организации.
2. KPI, выбираемые для измерения, должны опираться на исходные данные, которые можно легко получить.
3. KPI должны быть согласованны в каждом отделе с индикаторами верхнего уровня, чтобы каждый сотрудник двигался в одном направлении с компанией.
4. KPI должны рассчитываться на основе надежных и точных исходных данных.
5. KPI должны дать вам представление о бизнесе, о том какие действия необходимо предпринять для реализации намеченных задач.
6. KPI должны быть живыми. Ваш бизнес постоянно растет и изменяется. Ваши индикаторы также должны развиваться и следовать за миссией бизнеса.